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《上海國資》2011年第8期發表了《上海國資》記者王錚對上海國盛集團董事長施德容的專訪。國盛集團主要為上海國資國企實施改革發展、產業轉型，配合國資進退，是一家具有綜合投資功能的國有資本經營公司。在企業職能上和我們投資控股公司有共同之處，但是其無論是規模、理念、發展等方面均有我們值得學習借鑒的地方。
（資本運營部）
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我們是激發國企活力的“鯰魚”
——訪上海國盛集團董事長施德容
國盛的目標，是在上海轉型發展中成為一個市場化、專業化、國際化的資本經營公司
作為國有資本經營公司，國盛集團在上海國資國企改革進程中似無時不在，其在資本市場亦活躍有加。比如，在上海醫藥的重組中，國盛集團提供總額20.4億元的現金選擇權，成為重組后上海醫藥的第二大股東；又如與上海城建集團合資成立上海基建公司，派駐董事、經營管理、財務總監，為配合城建集團整體上市而工作。
但另一方面，外界卻很難歸納它的全部，其投資領域甚為廣泛。旗下既有上市公司耀皮玻璃、棱光實業等產業，又有農產品流通企業蔬菜集團；其既參與國家級戰略先導性項目投資，比如大飛機項目，又接手不良資產處理包，陸續收購華融資產管理公司、信達資產管理公司等不良債權包。
“我們主要為上海國資國企改革發展服務，服務產業轉型，配合國資進退。”國盛集團董事長施德容對《上海國資》表示，“看起來是一個配角，而非主角。”
甘當配角，做好主角
《上海國資》:雖然組建運行已有3年，但外界仍然對國盛集團的定位和職能缺少了解，您怎么描繪這家公司？
施德容:國盛集團由原盛融投資公司、大盛資產公司和上海家化集團、建材、蔬菜等幾個實業公司合并重組成立。2008年5月正式運行。注冊資本為人民幣100億元。目前，集團的總資產將近500億元，歸屬母公司的凈資產180億元左右。運行3年來，我們圍繞服務上海國資國企改革發展這一中心目標，搭建運作國資進退、推動國資流動的經營平臺。用一句話總結，國盛集團是一家具有綜合投資功能的國有資本經營公司。
《上海國資》:具體來說，怎么運作？
施德容:資本經營公司最簡單講就是專門從事股權經營的公司。對企業進行整合重組、并購、包裝上市，對企業的股權、債權、資產進行買賣的公司。我們公司的主營業務包括兩塊：一是投資與投資服務，比如重大產業項目投資、科技創新項目投資，產權經紀、財務顧問等投資服務；一是資產經營管理，包括股權管理、資產處置等。
《上海國資》:和投行性質有點類似？
施德容:可以這么說。不過，我們主要服務的領域是為上海的產業發展服務，為上海國資國企改革服務，這是國盛集團比較特殊的地方。
國盛集團并不像其他大型產業集團專注于某一產業的發展，我們并不受某一產業的限制，公司的主業就是資本經營，主要為上海國資國企改革發展服務，服務產業轉型，配合國資進退。我們對自己的定位是，甘當配角，不爭主角。比如為國企改革提供政策服務，加快其資本運作、幫助提升其經營管理水平。
《上海國資》:目前，上海國資在推進國企集團整體上市，國盛集團是否有整體上市的考慮？
施德容:我們還不考慮整體上市。但我們有兩個目標。一是利用已有上市公司平臺和資本化手段迅速做大，創造價值，根據需要階段性持有；二是對新投資的業務，必須有增發上市、借殼上市和IPO的預期等退出機制。
對下屬產業集團則將盡力推進其走上市發展的道路。
資本大進大退的平臺
《上海國資》:您曾對國盛集團定位成3個平臺，即投資與投資服務平臺、資本運作平臺和市場化融資平臺，現在的定位是否有調整和變化？
施德容:這3個定位有一個逐步完善逐步成熟的過程。現在來說，隨著國資改革進程的加快，要求資本在平臺公司大進大出，快進快出。現在，國盛集團每年有幾十億元的進出，那么就要求掌握進與退的標準和節奏。當然，這幾年也在不斷探索和總結進退的標準和節奏。
《上海國資》:如果說，國盛是一個資本大進大出，快進快出的平臺，那么在進退之間是一個什么樣的標準？
施德容:我們對集團內部的產業進退和業務布局的3原則來作判斷。第一，產業和市場是否具有成長空間和發展潛力，比如說，是不是朝陽產業？是不是上海調結構、促發展中需要進的產業？如果投資能不能進入行業領先地位？第二，集團是否具備發展基礎？發展基礎包括匹配的基礎資產、能力和人才優勢。第三，產業特性是否符合國資階段性持有和發展？有沒有盈利和退出預期？
基本上，對于符合上述原則的，我們將集聚資源，加快做強做大。
而退，要復雜一些，退要體現流動性，在財務指標上緊盯資產流動性的比例。怎么說？因為退的含義其實很豐富，不僅是關停和出售企業，比如上海家化的整體改制是一種退，棱光股份上市增發進入資本市場也是一種退，股權轉讓也是退。
《上海國資》:相對“進”來說，“退”是否更難操作？
施德容:我們所說的“退”不是一夜之間全部退光，是有節奏、有條件的。
但符合條件退的，我們當然會大幅度退。這幾年，首先加大力度退出的企業是殼體企業、虧損企業和非主業企業。通過調整制止出血，解決歷史遺留問題，釋放資源。
2009年，集團成立了資產管理中心專司其職，到去年年底，共清理了180戶非正常經營和虧損經營企業，使這些企業占用的資源得到有效釋放。單去年，通過企業清理釋放占用的土地就達約19萬平方米。自2009年以來，共完成存量資產處置40項，盤活變現約64億元。
《上海國資》:除了產業方向的把握，作為資產經營公司，投資的資金成本如何考慮？
施德容:作為一個企業，我們要考慮每年的盈利能力，但更反映運行健康的指標是集團的負債率、存貸比、每一塊資產產生的效益和資產的流動性。比如2010年通過努力，集團的存貸比下降了15%。這些都是事關全局的問題。我們希望集團內部是健康可持續地發展，對外則是投資信譽好的形象。這3年，就是朝著這個目標努力的。
激發活力的“鯰魚”
《上海國資》:在配合國企重組整合過程中，國盛如何發揮資本經營公司的作用？
施德容:舉兩個例子。比如上海醫藥的重組。國盛集團提供總額20.4億元的現金選擇權，協助上實集團整合上海醫藥、上實醫藥和中西藥業3家上市公司，并成為重組后新上藥的第二大股東。再如，上海城建集團，由于發展很快，資金和資本運作常常是挑戰的問題之一，國盛集團投入10億元與城建集團組建上海基建公司。目前，該公司已成為城建集團推進整體上市、開展資產證券化工作的重要板塊。事實上，與城建集團的合作，不僅在資本運作上給予了推動，也參與推動其經營管理的提升。
這幾年，我們盡力搭起資產與資本之間的橋梁，希望成為激發國企活力的“鯰魚”。
《上海國資》:除了參與本地國企投資外，國盛也參與很多國家級項目，與央企也有合作？
施德容:作為國有資本運營公司，國盛的重要職責就是按照國家、上海市政府的意圖，以股權投資方式，參與國家級戰略性、先導性、示范性重大項目投資。2008年，我們代表上海市政府投資50億元，參股中國商用飛機有限責任公司，占該公司26.3%股份。2009年和2010年，按照上海市政府和中航工業集團的戰略安排，國盛集團還參與了中航商飛發動機公司和中航民機航電產業公司。
事實上，我們篩選項目時，的確會優先考慮體量大，盈利能力強，能夠持續發展的大項目。
《上海國資》:國盛在投資領域的表現很活躍，除參與國家級重大項目外，在股權投資基金方面也在積極探索，很難想象這兩者集于一身。
施德容:上海正在建設“四個中心”，國盛集團作為上海國資的資本經營公司，要適應這種發展形勢，就必須不斷探索更新的融資工具，利用更強的資本杠桿。當然，我們可以利用銀行貸款或者發行企業債，但這些只是基礎的手法，股權投資基金則不一樣，它是非常好的直接融資工具，所起到的資金杠桿作用是傳統手法不能比的。
不過，成立股權投資基金對國有企業來說，確實是一種很大的挑戰。因為PE、VC是完全市場化的金融工具，怎么和國企的性格或運作習慣融合？是否會有矛盾？出現矛盾又如何解決？這期間，我們也經過了不斷努力和探索，目前已經成功啟動了2支股權基金，第三支創投基金正在籌建過程中。可以說，邁出了很大一步。
《上海國資》:市場認為，國盛與投行最為類似的一點是，接收不良資產資產包。事實上，接收和處理不良資產包，市場風險和經營風險都很大？
施德容:2009年，我們在上海市國資委的指導下，收購了華融資產管理公司、信達資產管理公司等3個不良債權包。華融債權包面值44億元，包括806個項目債權，信達債權包面值12億元，項目123個；另有一個30多億元的資產包。
這些資產包的債務人集中于國有企業。我們接手處理的目的主要是為解決國有企業的歷史遺留問題，釋放其長期以來封存的資產，比如土地、廠房等，能讓國有企業輕裝上陣。
目前大部分處置已經完成。我們采取的辦法是市場化手段，雖然過程是艱難的探索，但也總結了一些經驗，即集中談判，分散處置，穩妥協商，略有盈利。
市場化、專業化、國際化
《上海國資》:國盛集團的“十二五”發展規劃是怎樣的？
施德容:集團的使命是圍繞上海的大局，圍繞國資國企改革發展的大局，發揮3個作用，一是在上海的產業結構升級、培育新興產業等方面發揮作用；二是在上海國資布局結構調整解決國企歷史遺留問題中發揮作用；三是要在國企從行政性、封閉型重組轉向開放性、市場化重組，推動經營性國資證券化方面發揮作用。國盛的目標，是在上海轉型發展中成為一個市場化、專業化、國際化的資本經營公司。
《上海國資》:國盛集團運作已有3年，您對國企經營運作有什么樣的體會？
施德容:作為服務國資國企改革的資本經營公司，國盛集團是在不斷自我完善和總結中走過來的，隨著社會經濟不斷快速變化和發展，國盛集團還需要不停地進行探索。
我相信，隨著整個經濟社會或者說整個國資的快速發展，我們更要有激情地、創造性地往前走。作為國資，我們不應該是保守的，不應該是效率低下的，不應該是一個沒有激情的企業。成為一個有朝氣的企業，一定要不斷有新的夢想，新的激情。
《上海國資》:2010年上海世博會期間，國盛集團牽頭，出色地完成了“上海企業聯合館”的建設，在“后世博”時期，如何實踐“創新驅動、轉型發展”？
施德容:國盛集團負責承建和管理運營的上海企業聯合館成功演繹了“城市，升華夢想”的主題，強調了上海國企在提高經濟發展和締造美好城市生活的同時所應該承擔的社會責任。
在“后世博”階段，我們將大力推廣上海企業聯合館中的科技創新成果。比如90℃的水能發電，是其中一個亮點，是本屆世博會展示的高科技創新技術。目前依托集團旗下上海盛合新能源材料科技公司，與國電、中石化等多家央企正在進一步合作洽談中。未來，余熱發電會掀起一場小小的能源革命。
《上海國資》:您作為國盛集團的黨委書記、董事長，同時也是上海市慈善基金會的副理事長、上海特奧會的主席、上海特殊關愛基金會的副理事長。您個人一直熱心公益，那么，您如何看待企業參與公益活動，履行企業社會責任？
施德容:我一直在公司內部說，國盛集團要真正成為一個受人尊重的企業。國盛集團履行社會責任的核心理念，即“三個負責”：對股東負責，對員工負責，對社會負責。
有一個立場非常重要，那就是對于那些被幫助的對象，我們要懷著感恩的心態去感謝他們給予我們機會。幫助他人，是別人給你快樂的機會，絕對不是施舍。
我覺得，對于一個企業來說，能夠做的也許非常有限，但是如果我們每一個企業公民，尤其是國企，都能積極履行企業社會責任，那么聚沙就能成塔，為和諧社會添磚加瓦。 |
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