相較于中央國資、省屬國資，城市國資在功能定位、質量效益、管理體制與改革重點方面存在巨大差異。
國有企業是我國經濟發展的重要力量，是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，必須堅定不移把國有企業做強做優做大。
眾所周知，我國國資體系實行分級而治，既有中央、省屬出資，也有地市、區縣出資，甚至還有少量街鎮出資。實際上，目前我們所說的國有企業，城市國資占據絕大多數。所謂城市國資，即由省會城市、計劃單列市、地級市及以下地方國資監管機構出資的國有資本和國有企業。
相較于中央國資、省屬國資，城市國資在功能定位、質量效益、管理體制與改革重點方面存在巨大差異。首先，從功能定位看，中央國資和省屬國資大多處于國家和區域經濟命脈的重要行業和關鍵領域，相對壟斷性較強，企業屬性較強。從中央國資到省屬國資、城市國資，實際上企業屬性在變弱，國有功能屬性則在變強。在質量效益方面，由于所處行業與壟斷資源不同，相較于中央國資、省屬國資到城市國資，企業的營利能力較低。從管理體制看，中央企業、省屬企業，絕大多數已實現了國際化、全國化布局，空間范圍廣、行業布局寬，受政府管制相對較少，而城市國資則主要圍繞地方戰略在區域內布局，受地方政府管控力度較強。基于上述三大特點，從改革方向看，中央國資和省屬國資主要聚焦市場化改革，核心是提升參與國際國內市場競爭的實力。而城市國資則處在由平臺化向市場化、由平臺化向企業化轉型的重要階段。
2022年是國企改革三年行動計劃的收官之年，為更好促進城市國資改革發展進一步深化。圍繞國企改革三年行動計劃所提出的黨建引領、布局優化、模式創新、產權改革、公司治理、機制激活和監管優化的改革發展主線，城市國資改革發展呈現“八新”趨勢。
新賽道：打好“四大戰役”，由“重建設”向“重運營”轉變
一是打好基礎建設產業攻堅戰。通過整合歸并、投資并購等方式，著力提升開發建設企業綜合資質和培育專業人才團隊。引導其聚焦“新”政策，搶抓新基建機遇，在新型基礎設施建設、城市更新及以縣城為核心的新型城鎮化領域加大業務拓展，全面助力重點區域項目高效落地。
二是打好傳統優勢產業升級戰。通過創新研發、渠道拓展與資本運作等策略，持續提升科研創新能力，推動產品多元化開發，實施多品牌互補發展戰略，持續推進戰略布局和規模擴充，加快推進項目建設和兼并收購步伐。推動“線上+線下”全渠道融合，拓展市場規模，實現控制力、影響力同步提升。
三是打好戰略新興產業引領戰。通過直接投資、設立產業基金等方式，著力培育專業化對外投資能力，聚焦 “投”引領，引導撬動社會資本、產業資本、金融資本重點投向科技創新、高端裝備、人工智能、醫藥健康、新材料、新能源、大數據、生態環保等戰略新興產業，全面助力區域新經濟點孵育與產業集群式發展。
四是打好公用民生產業保衛戰。通過數字賦能、歸集運作等方式，著力推動公共交通、城市水務、空間物業、城市養護等資源集成與效率提升、降本增效。爭取大數據、城市廣告、城市停車等城市運營資源特許經營權，推進資源向資產、資本有效轉化，提升城市運營能級，服務社會民生和保障城市高效運行。
新動能：做好“三個聚焦”，由“平臺化”向“專業化”轉變
一是聚焦實體化發展。摒棄傳統投融資平臺“投而不建、投而不管、投而不運”思維，發揮屬地化優勢，爭取特許經營權和加大對產業鏈關鍵環節核心資產（資源）的有效投入。以資源（政策）換機制，引進行業專業合作伙伴，加速切入實體化產業，獲取多元穩定現金流。
二是聚焦專業化經營。按照“聚焦主業、適度多元、產業協同”原則，深度梳理企業“有什么”和“擅長什么”“一企一策”明確主責主業，分別“量身定制”各自“專屬”產業賽道，開展主導產業“平行化”“細分化”運營，規避因經營業務的同質化帶來的“內卷”。
三是聚焦集約化運作。按照“主業歸核、資產歸集、產業歸位”思路，根據產業賽道特色，開展對系統內規模小、能力弱企業的戰略性重組，培育專業化二級子公司，并通過整合歸并、投資并購等方式，著力提升綜合資質，培育專業團隊，塑造行業品牌，提升代表區域國資參與市場競爭的綜合競爭力。
新戰場：用好“三大市場”，由“封閉式”向“開放化”轉變
一是創新用好債券市場。以評級提升為重點，統籌謀劃好信用評級工作。著力壓減企業融資成本，做好債務展期、債務置換和債務平移工作。著力改善現有融資結構，加大直接融資比例，實現發債場所多樣化、發債品種多元化、發債期限合理化。
二是充分用好產權市場。以增量業務為主，優先在市場化程度較高的二、三級子企業中，持續深化混合所有制改革。探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度，對國有資本相對控股企業實施更加市場化的差異化管控。規范國有企業參股投資，加強參股股權管理，嚴禁只投不管。
三是精準對接資本市場。實施“+上市公司”戰略，按照“培育—股改—上市”路徑，篩選具備發展潛力企業，規范其治理結構與制度體系，加大政策資源傾斜力度，推動對接資本市場，提升上市公司數量。實施“上市公司+”戰略，加強資本運作和市值管理，支持國有企業向上市公司注入優質資產，推動國有控股上市公司開展再融資和并購重組。
新模式：理好“兩層關系”，由“輸血型”向“造血型”轉變
一是理順外部“輸血”機制。對國有企業投資實施的基礎設施類項目，通過直接投資、資本金注入、投資補助、貸款貼息等方式，合理安排財政性資金或依法合規運用地方政府專項債券、銀行貸款等長期融資工具，促進項目經營性現金流與貸款條件相匹配。推行代建制管理，著力承接政府性投資項目與國有企業之間委托項目，做大主營業務收入。建立付費使用機制，對政府機構使用國有企業所持資產時，簽訂租賃協議，參照市場標準有償付費使用。建立政府購買服務機制，支持國有企業參與政府購買服務領域的經營業務，將購買服務權限賦予具有相應業務板塊的國有企業。
二是創新內部“造血”模式。構建閉環商業運作模式，支持開發建設類企業，建立契約化項目管理機制，探索一二級土地聯動開發模式，挖掘產業鏈可經營商業領域，培育多元化業務，提高自身“造血”能力；支持產業投資類企業，深度參與“載體建設-招商引資—載體運營—產業投資”全產業鏈運營，實現自我“造血”；支持市政基礎類企業獲取周邊可經營性資產資源經營權，推動“投—建—管—養”一體化運營；支持社會公益類企業，對旗下運營的公益性產品進行合理調價，可享受政府購買服務，實現可持續發展。
新治理：譜好“三部曲”，由“形式型”向“實質型”轉變
一是規范董事會建設。打造戰略決策型董事會，引入外部董事制度，建立外部董事專家庫，拓寬外部董事選聘渠道，適時組建專門委員會，支持外部董事依法獨立發表意見，支撐董事會科學決策。依法落實對董事會重大事項決策、選人用人、薪酬分配及高級管理人員業績考核評價等權限。
二是加強監事會運作。強化監事會監督制衡作用，建立健全“外派內設”監事會制度，選聘一支專業化外派專職監事，增強監事會獨立性、專業性和權威性。推動監事會以財務監督為核心，強化對企業當期和事中監督，有效建立可追溯、可量化、可考核的責任倒查機制。
三是激發經營層活力。保障經理層履職行權，在市場化程度較高的二、三級子公司中，探索建立董事會向經理層授權管理制度，明確董事會對經理層授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容。嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告工作機制。
新機制：做好“能”字訣，由“破三鐵”向“改三能”轉變
一是推動干部能上能下挖潛力。推行經理層成員任期制契約化管理，探索班子成員分類考核，合理確定契約內容，剛性兌現薪酬、嚴格退出管理。探索職業經理人制度，推進市場化選、契約化管、差異化酬和市場化退。實行“揭榜掛帥”“賽場選馬”機制，加強上掛下派鍛煉，統籌推進人才梯隊建設。
二是推動員工能進能出增動力。以企業戰略規劃為基礎，推行市場化靈活用人機制，對于市場化程度較高企業，實行工資總額管控為主，全面推進用工市場化。規范勞動合同管理，加快建立和實施以勞動合同管理為關鍵、以崗位管理為基礎的市場化勞動用工制度。開展全員績效考核，全面推行市場化末等調整和不勝任退出等制度，著力推動人力資源統籌配置、員工之間合理流動。
三是推動收入能增能減激活力。完善以業績為導向、與市場接軌的薪酬分配機制、評價考核機制、激勵約束機制。實施差異化工資總額預算管理，開展科學崗位價值評估，構建以崗位價值為基礎、以績效貢獻為依據的薪酬分配機制。強化企業考核分配自主權，優化績效考核體系，提升考核分配導向作用。推動符合條件的企業實施超額利潤分享、股權激勵、崗位分紅、項目跟投等中長期激勵機制。
新監管：下好“三步棋”，由“管企業”向“管資本”轉變
一是下好授權放權“先手棋”。以“管資本”為主，理順新時期國資監管架構，深化“放管服”改革，著力厘清出資人、企業集團和子公司之間權責界面，制定出資人權力責任清單和授權放權清單，科學界定國資監管職責邊界，做到各司其職、各負其責。
二是下好智能監管“關鍵棋”。以權責清單為基礎，搭建國資監管在線“云平臺”，通過數智集成，實現數字賦能，形成覆蓋事前事中事后各關鍵節點的全覆蓋、全時段在線監管閉環，為國有資產數字化經營、市場化運作、差異化考核奠定基礎。
三是下好協同監管“防御棋”。整合國資內外監督力量，建立國資監管聯席會議制度，通過定期會商、信息共享等機制，推動出資人監督與審計監督、紀檢監察監督、巡查監督、社會監督等各類監督有效銜接，構建區域立體式、網格化的國有資產大監管格局。
新黨建：抓好“三個融合”，由“邊緣化”向“引領化”轉變
一是寓黨建于業務之中。推動黨的工作開展與企業業務發展、經營管理深度融合，找準黨組織服務生產經營、聯系職工群眾、參與基層治理的著力點，切實發揮好戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用。深化“一企一品”“一支部一特色”黨建品牌建設，以高質量黨建引領企業高質量發展。
二是寓黨建于決策之中。健全黨組織工作規則、議事規則和參與重大經營管理事項清單。嚴格執行黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大問題的前置程序。在堅定正確的政治方向、把握科學的工作方向、謀劃可持續的發展方向上嚴格把關，確保企業決策符合黨和國家的方針政策。
三是寓黨建于執行之中。緊緊圍繞企業生產經營工作開展，通過管干部聚人才、建班子帶隊伍、抓基層打基礎、強監督正風氣，量化考核黨員在各項工作中發揮的先鋒模范作用，把黨建工作成效與生產經營業績同步檢驗，促進企業生產經營目標任務完成。
來源：國資智庫
網址：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1752626893064579187
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