“不是改不了,就看敢不敢”——三家國企的改革故事
來源: 大眾日報 作者: 楊學瑩 毛鑫鑫 2017-07-24
7月23日,全省國有企業改革發展工作會議召開。如何推進國企改革,激發企業內在活力?山東重工集團有限公司、海信集團有限公司、山東省藥用玻璃股份有限公司3家企業負責人,談了各自企業的改革故事。
濰柴譚旭光:
取消免費福利 從父親開始
“國有企業改革早就應該改。”山東重工集團有限公司董事長、黨委書記譚旭光說。1998年,他到濰柴當廠長,企業的賬上只有6萬元錢,1.3萬名職工,半年沒發工資了。
都這么困難了,企業還要無償提供給職工和家屬水、電、氣、暖。“再這樣下去,企業肯定要死掉了!”譚旭光決定,拿這個事兒開刀。
譚旭光一家三代都在濰柴,他找自己的父親商量。“退休職工就有4000人,打死你!”父親反對。
譚旭光沒猶豫,第二天,從自己父親開始,收齊他的全部費用,取消免費福利。大家一看,沒說的了。“這說明改革不是改不了,就看敢不敢、辦不辦。”譚旭光說。
接著,濰柴大幅壓縮機構、精簡人員、競爭上崗,建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制。
2002年,濰柴混改上市,把國有股比例降到40%,60多個自然人有了股權,十幾年沒離開濰柴,把所有才智都貢獻給了濰柴。
在濰柴,干部考評采用淘汰制,每年倒數10%亮黃牌,取消年薪,第二年再倒數就下崗。
在國際化過程中,國有企業的障礙之一就是薪酬問題。“引進一個人收入過100萬,老員工就有意見。”譚旭光說,2005年,濰柴從美國引進一名博士,年薪20萬美元。有員工要求同工同酬。譚旭光說服員工,這個博士帶來的東西我們沒有,沒有就要學,學的過程就值這個價錢。
“就這樣,我們把濰柴放在了市場中,激發出了活力。”譚旭光說,20年來,濰柴從虧損到的年營收過1000億,年盈利100億,不改革,根本做不到。
海信周厚健:
排名后5%干部 免職降職
“在海信,干部考評采取360度評價模型,評價維度包括上級、同級、下級,評價權重最大的分管領導也只占15%,以避免一個人對評價的影響。”海信集團有限公司董事長、黨委書記周厚健說。
“如果領導一個人就決定了你的績效,那你就光伺候領導了。”他說。海信對干部的考評評價通過網絡系統進行,結果由電腦自動生成。沒有任何人能看到評價過程、主宰評價結果,保證了考評的公平公正。
“對排名靠后5%的干部免職、降職,即使集團班子層面,也使用此辦法進行考評和淘汰,并將考評結果報市委組織部。”周厚健說。
正是通過這種體系民主、過程嚴密、結果嚴格執行的管理體系,促使海信的干部隊伍保持了壓力和活力。
國企搞股權激勵,一直面臨多種限制,縮手縮腳。但在眾多激勵機制中,股權激勵才是立足于企業長遠發展,促進人才結構優化的有效手段。周厚健說,2001年,經青島市政府批準,海信開始對經營團隊和管理、科研、業務骨干實施股權激勵。2012年,又加大激勵力度,并形成了今天的混合所有制結構。現在,一兩千名職工持股,在各公司,職工占股約為30%。
為了讓股權永遠體現對崗位的激勵,海信將“終身制”股權改為“非終身制”的崗位激勵,即“崗在股在、崗變股變、退休退股、循環激勵”,使激勵可持續。
“實踐證明,股權激勵在吸引人才、克服短期行為、促進企業長遠發展上發揮了重要作用。”周厚健說,海信在充分競爭的產業領域創造了良好的業績,國有資產得到了大幅增值。
山東藥玻柴文:
從山溝小廠 到資本運作能手
位于沂源縣的山東省藥用玻璃股份有限公司,本來是個山溝里的無名小廠。公司董事長、黨委書記柴文說,因為改革,山東藥玻成了資本運作的能手,融資一次,往上爬一個臺階。
2002年,山東藥玻首次在滬市主板上市,發行社會公眾股3200萬股,募集資金38976萬元,實現了藥用包裝的瓶+蓋+塞組合系統。
2007年完成第一次非公開發行,發行股票3488萬股,募集資金29996.8萬元,達到國產玻璃包裝的國際化質量水平。
2016年完成第二次非公開發行,發行股票4617.5萬股,募集資金為6.76億元,突破一類玻璃管國內無人生產的瓶頸。
前不久,山東藥玻又進行了第三次定向增發,實施了管理層持股。100多名管理人員成立淄博鑫聯投資股份有限公司,出資約3億元,占總股本約8%。
“個人資本進來了,若經營不好虧了,損失是個人的。”柴文說,“我們也正在制定配套制度,實行經濟責任制,完不成,可能扣獎金、降職、離崗。”
山東藥玻還通過扁平化改革進行了瘦身、減負,完成了公司、事業部、處室三級機構改革。柴文說:“機構數量減少38%,人員減少10%,每年節約人工成本近3000萬元。”
改革激發了內生動力。2016年,山東藥玻實現營業收入20.57億元,實現利潤2.39億元,同比增長22.5%。經營績效位列中國玻璃行業上市板塊第4位。
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