推動公有制與市場經濟深度融合，激發增強市場主體活力，發展壯大國有經濟，做強做優做大國有資本，國有企業改革要在更高層次、更寬領域、更大范圍中持續深化。確保國有企業改革頂層設計、政策文件和方案舉措真正落地，離不開國有企業管理層面的綿綿用力。新時代新階段新征程，國有企業改革發展的理念與設想、目標與要求、策略與方法，尤其需要根植在初心使命、點滴細節、管理實踐之中，進而不斷繪就砥礪前行、基業長青、追求卓越的生動圖景。
新時代國有企業管理提升的主要挑戰
矛盾是事物發展的根本動力。改革開放40多年來的國有企業改革，極大地推動了生產力與生產關系在微觀主體層面的相適與相生，創造了舉世矚目的企業成長奇跡。安而不忘危，存而不忘亡，樂而不忘憂，順而不忘逆。進入新時代的國有企業，仍然需要堅持以問題和風險為導向，以刀刃向內和自我革命為動力，以迎接挑戰和適應變革為要求，特別是在面對外部市場環境復雜多變、不確定因素干擾影響增大、困難壓力集中凸顯的現實背景下，更要提升管理的科學性、針對性、有效性和藝術性，不斷開拓國有企業管理提升的新境界新局面。
新時代國有企業管理提升存在的問題與不足，主要集中在以下六個方面：一是集團整體效應不強。企業集團是獨立法人企業的聯合體，具有單一法人企業所無法比擬的優勢與功能。國有企業通過自身發展的內涵式積累，以及通過并購重組的外延式成長，大都呈現出資產規模體量大、涉足產業門類多、地域布局分布廣、經營半徑輻射寬等特點。特別是較多通過行政式、拼盤式重組整合而成的企業集團，如何在1+1=2的基礎上，獲得1+1>2的集團效應，并非一日之功。避免和克服大而不強、集而不團、缺乏合力，是國有企業不可忽視的首要管理課題。二是資源分散協同不夠。有的國有企業不同子公司之間業務或市場相同、接近或高度重合，相互間無序競爭、各自為政、內部損耗，缺乏專業化的整合與差異化的定位。有的國有企業不同業務單元之間相對封閉，交流溝通、資源共享不夠，制約協同效應的發揮。有的國有企業不同業務之間基于價值鏈供應鏈產業鏈的整合不到位，整體競爭優勢不顯著。有的國有企業資金、資源、投入較為分散，沒有集中到需要重點推進或大力扶持的業務單元或板塊上來。有的國有企業結構趨同、產業分散、布局過寬、戰線過長未有實質性改觀，聚焦主責主業任務依然繁重。三是業務發展參差不齊。作為大型國有企業集團，其內部不同業務單元在整個集團中的功能和作用也應該不盡相同。有的業務是貢獻營業規模的，有的業務是貢獻經營利潤的，有的業務是提供現金流量的，有的業務是發揮支撐保障作用的。但是如果集團產業發展思路不明確，管控能力跟不上發展需要，產業發展狀態不均衡，極易成為企業發展的掣肘。有的業務發展質量不高，轉型升級緩慢，資產負債率居高不下，經營現金流量持續下滑。四是項目管理質量不高。除去環境改變、不可抗力、人為干預、終身追責等因素，重大決策、重大項目、重大安排決策過程中的經濟性、可行性和科學性，以及執行過程中質量、成本、進度、安全、融資等方面的管理能力和水平，無論何時何地都應是關鍵要素。五是管理效率效能不足。管理幅度寬、管理層級多、管理難度大，直接影響到大企業的運行效率和效能。重大決策事項，在其所在公司層面需要履行完整的決策流程，再到集團層面履行決策流程，形式合規必然會影響到決策效率。而管理效能是為實現管理目標，需要管理效率、管理效果、管理效益等多方面綜合發力，其難度可想而知。因此，業務的選擇如何與經濟社會趨勢相吻合，資源的配置如何與企業成長實際相契合，過程的經營如何與能力培養提升相融合，既考驗國有企業內部授權放權的方式與方法，也考驗國有企業管理管控的能力與智慧。六是管理仍存薄弱環節。判斷一個企業管理質量與水平可以有多重維度，但從細枝末節中就可以管中窺豹。
新時代國有企業管理提升的重點方面
第一，深刻把握規律，追求卓越管理。
國有企業改革越是進入深水區，越是要遵循市場經濟規律與企業發展規律，要把構建、培育和提升卓越管理能力貫穿始終。當前及今后相當長一段時期內，五個方面管理能力的提升尤為重要。一是通過配置整合社會資源實現快速發展壯大的能力。即采取戰略對接、并購重組、合作協議、虛擬聯盟、有效整合等方式，通過對象選擇、時機把握、深入整合、規范管理，從擁有和配置自身資源向控制和配置社會資源轉變，加快推進資源整合，占領價值鏈中高端，增強市場競爭力。二是通過合理業務組合實現持續穩定增長的能力。即不同業務單元或同一業務單元內部，綜合考慮平衡經濟周期波動、保持行業領先地位和實現業務有機互補等因素，調整資源配置方向，改進業務組合方式，逐步將經營重點集中到有戰略意義、盈利基礎、發展前景或風險可控的業務單元。三是通過相機產業進退實現資產質量素質提升的能力。即在保持業務單元相對穩定性的基礎上，主動作為，積極進退，進而有為，退而有序，加大擬保留、擬扶持或戰略性新興產業的比重，淘汰或升級落后產業，新陳代謝，優進劣出，不斷夯實企業發展的產業、資產與財務基礎。四是通過統籌產業融合協同打造獨特商業模式的能力。即善于在業務單元優化升級改造、戰略性新興產業培育以及不同業務單元融合碰撞中，構建具有競爭力的商業模式、生意模式或生態模式，確保在充分市場競爭中始終贏得主動權和話語權。五是通過綜合立體監督控制防范各類風險的能力。即通過各類風險及時預警、預案制定、有效防范和積極應對，為經營管理起到保駕護航、糾偏矯正或止血止損的作用，守住不發生系統性風險或危機的底線。
第二，堅持戰略引領，加強科學管控。
不同企業，同一企業不同發展階段，管控的模式和手段也不盡相同。但進入新時期新階段的國有企業，其中以下四個方面應是共性要求。一是著眼全局加強戰略引領。要更加突出戰略導向和目標引領，全面客觀、完整準確預判和把握“十四五”時期主客觀條件及其演進態勢，在扎實開展優勢、劣勢、機會和威脅深入論證的基礎上，深入總結“十三五”發展規劃問題與不足，科學制訂“十四五”發展規劃，明確重要業務單元、重要子公司和職能條線的發展戰略，做好配套支撐和保障措施的安排。二是優化完善總部功能定位。按照市場化、法治化和規范化要求，轉變管理方式，避免、克服和解決集團總部存在的行政化、機關化、官僚化傾向。突出集團總部黨的領導、資源配置、資本運作、產業培育、科技創新、監督評價等方面的功能定位，提高科學決策、依法決策以及決策風險防控水平，推進大部制、扁平化，構建精干、高效的戰略管控型總部。三是清晰明確戰略管控模式。要理順集團總部職能管理與生產經營單元的權責邊界，以及逐一梳理明確母公司與子公司的權責清單，通過優化重構總部組織機構、完善法人治理結構、加強監督考核約束，推動集團總部從實物量管理向價值量管理轉變，從管資產向管資本轉變，構建形成系統完備、科學規范、運行高效的戰略管控體系。四是科學加大授權放權力度。落實戰略型管控的定位與要求，深入開展“放管服”改革，加大集團內部授權放權力度。采取授權、放權、取消等方式，將權限細分為審批權、審核權、備案權或告知權，嚴格按照公司章程落實子公司獨立自主經營權，確保權限授得準、放得下、接得住、行得穩。通過投資、財務、人力資源、法律事務、信息化和審計監察等手段，形成管控有力、授權合理、責權明確的集團管控界面，以及各業務單元聚焦主業、分工協作、精耕細作的專業化經營局面。
第三，推動結構優化，促進價值創造。
戰略決定結構，結構影響行為，行為導致績效，績效關系價值。價值創造既是落腳點也是出發點，是管理實踐展開、推進與落地的關鍵所在。一是組織結構。要繼續落實瘦身健體要求，壓縮管理層級，減少法人戶數，理順管理職能，妥善處理業務開拓與壓減要求的相互關系，做強總部，做精專業，做實基層，打造充滿活力、富有能力、形成合力的組織架構。二是產業結構。傳統或原有產業、業務的轉型升級、提質增效以及戰略性新興產業的培育，新的經濟增長點的形成，實體產業與金融產業之間等，都需要通過優勝劣汰、強進劣出的競爭機制，推動資源與能力向優質的、戰略性的、有前景的業務、單元或產品集中，夯實持續發展基礎，鞏固市場競爭優勢。三是投資結構。投資結構直接關聯著產業結構，主業與非主業的投資比例，主業內不同業務或單元的投資比例，同一業務或單元內部的投資比例，不同區域市場的投資比例，境內與境外的投資比例等，都需要給予高度重視。四是財務結構。財務結構直接反映著投資結構，資產中流動資產與非流動資產的比例，負債中直接融資與間接融資的比例，資產與負債、負債與所有者權益之間的比例，營業收入中經常性與非經常性、營業內與營業外收入的比例等，都需要及時科學給予優化調整。五是布局結構。企業發展布局要主動與西部開發、東北振興、中部崛起、東部率先發展等區域發展戰略協調聯動，與京津冀協同發展、長江經濟帶發展、粵港澳大灣區和海南自貿區建設等密切配合，增強區域布局的協調性、延展性。還要妥善應對全球競爭變局，積極融入全球價值鏈、供應鏈、產業鏈，成為全球分工體系和分工鏈條中的重要一環，在戰略性、前瞻性領域與其他市場主體深入合作，培育構建競爭新格局新體系。
第四，立足全員參與，推動創新創造。
發展是第一要務，創新是第一動力。管理實踐中的創新創造，無疑是推動管理提升的重要方面。一是管理創新。從職能線來看，計劃、組織、指揮、協調、控制、執行、反饋等各方面的管理創新；從環節線來看，研發、生產、銷售、采購、人力、財務、信息等各方面的管理創新；從內容線來看，戰略、模式、流程、標準、觀念、結構、制度等各方面的管理創新，管理理念、理論、制度、方法都要緊密結合企業實際，形成鼓勵全員參與管理創新的文化與氛圍，尋找到務實管用、標本兼顧的創新點或著力點。二是制度創新。要形成系統化、規范化、層次化、全覆蓋的管理制度體系，采用流程表單作為制度的核心內容，將關鍵流程、責任主體、控制要點、合規要求、辦結時限等要素嵌入制度其中，推進制度的流程化、表單化、信息化、可視化。有的國有企業形成了縱橫連接的制度體系。從縱向來看，按適用范圍分為集團層面級、子公司層面級、職能部門層面級制度；按約束效力分為規范類、指引類、解釋類制度。從橫向來看，整體制度體系層面的“1+N”，“1”是以公司章程為基礎+N類管理活動基本制度；各類管理活動制度體系層面的“1+N”，“1”是該類管理活動的基本制度+N個配套支撐制度。三是機制創新。機制創新的關鍵在于激勵約束機制的建設。要創新人才管理方式和方法，形成公開公平公正選拔機制。要通過加強關鍵崗位人才的培養和供給，暢通員工和職業經理人發展通道，夯實企業持續發展的人才基礎。要倡導開放、合作、共贏的文化理念，鼓勵各業務單元加大技術、產品、管理的創新力度，以縮小差距或者保持行業領先為目標，增強創新的主動性和內生性。要形成包容失敗促進創新的容錯機制和激勵機制，充分激發企業內部不同業務單元或板塊活力，真正實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。四是模式創新。高度重視現有產業的轉型升級，創新增值服務內容，提高產品附加值，衍生企業產業鏈條。圍繞核心主業拓展戰略性新興業務，著力打造增長新引擎。主動適應大數據、云計算、互聯網等新興技術的融合發展需要，通過先進的線上功能整合企業豐富的線下資源，實現數據和信息的集中統一管理。要加大聯合融合合作力度，找到更多利益契合點和經濟增長點，促進項目攻關和成果轉化，推動企業運營模式轉型發展。要推進運營數字化和生產智能化，由提供產品向提供系統解決方案轉變，由生產型向生產服務型轉變，不斷促進數字化、智能化、網絡化、信息化、生態化商業模式的形成。
第五，查漏補缺，消除管理薄弱環節。
管理永無止境，因為管理常常是在變化運動中解決不同問題，需要科學管理更需要藝術管理。千里之堤，毀于蟻穴。抓重點，補短板，強弱項，堵漏洞，填洼地，同樣在管理提升中具有重要意義。一是重視多方匯集問題。企業存在的問題或不足，廣大職工、第三方、合作方、監管部門常常看得最清楚、理解得更深刻。因此，職代會、職工參與管理、黨代會等提出的問題，年審中介機構和咨詢機構在內部控制檢查與管理建議書中提出的問題，以及審計、巡視、紀檢監察以及行業主管部門在監督檢查中發現的問題，都具有直接性、現實性和針對性。通過對不同渠道集中上來問題的全面梳理、分門別類、細致分析、認真研究，進而形成整改、改進和提升的計劃或方案。二是透過表象找到本因。要善于從問題的表現形式、表面情況出發，找到蘊藏在背后的深層次的制度、體制、機制或人的原因，理清問題形成的脈絡，尋求解決的良策，推動管理向集約化、精細化、精益化調整轉變，全面提升管理的標準化、制度化、規范化水平。三是鍥而不舍攻堅克難。要統一思想形成共識，明確要求落實責任。既要加強問題的監測分析和有效指導，推動當前各類管理問題得到有效解決，也要加強建章立制，做好追責問責，抓好管理提升，促進提質增效，夯實管理基礎。四是推動最佳管理實踐。已有成熟的、最佳的管理實踐和做法，可以形成輻射和帶動效應，起到引領示范作用。而從問題整改中以及通過改進形成的管理實踐，同樣可以起到提示提醒和參考借鑒的作用。因此，經常性地總結、宣傳和推廣最佳管理實踐，并提升到理論層面或上升到制度層面，是管理提升的題中應有之義。
現代管理學之父彼得·德魯克曾指出，管理被人們稱為是一門綜合藝術，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。新時代國有企業的管理提升，一方面需要堅定“四個自信”，深刻地認識到：國有企業的成長發展是在深化改革、變革調整、創新發展中一路走來，是國民經濟的“國家隊”、科技創新的排頭兵、轉型升級的主力軍、管理提升的探路者，要善于總結、歸納、提升管理的經驗、做法與實踐，為世界范圍企業管理叢林貢獻中國智慧與中國方案；另一方面需要堅持自我修煉，清醒地認識到：國有企業的固本強基、力爭上游、行穩致遠，還需要正視存在的薄弱環節、客觀差距、發展瓶頸，對標對表服務國家戰略需要、社會公眾廣泛期待、深度參與全球競爭等要求，博觀而約取，厚積而薄發，不斷向高質量、可持續、世界一流邁進。
來源：經濟參考報
網址：http://www.jjckb.cn/2020-08/17/c_139295698.htm
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