同志們：
今天我們召開控股公司各權屬企業主要負責人和公司機關各部門負責人及 “企業管理年”活動領導小組全體成員工作會議。提出一個老生常談的問題，即管理問題。管理作為企業永恒的主題，從字面上非常容易理解，“管”就是要求管理者鞭策和激勵雙管齊下，多措并舉，目的就是把團隊管理起來；“理”就是要理順各種關系，所以，“管理”這個詞理解起來并不難，但是要把它真正做到位，絕非是一日之功。我們都知道管理的四項基本職能：組織、指揮、協調、控制。作為一個管理者，如何把你管理的對象組織好，在組織好的前提下如何把他們指揮好，把各項要素發揮到極致，在這個過程當中，再進一步協調好，發揮管理對象的整體效能，最后落腳到控制。所以，這個管理工作看起來是個簡單的事情，實質上是一個非常系統、復雜、深奧的一項工作過程。那么，今年我們為什么又重新提出這個議題來？大家都知道，控股公司從成立到現在快7年的時間，成立之初確定的工作職能和方向，就是協助市國資委把經營管理不好的處于關停并轉狀態的企業處理完畢，把職工安置好。因此，前五年是做好這些企業改革改制的五年，是要把企業處理完的五年。但是，隨著形勢的不斷發展，我們國家從上到下形成了一個共識，那就是，國有企業在中國一定時期之內存在的必要性和重大意義。特別是國家遇到各類重大災難和不預見因素的時候，國有企業作為“共和國的長子”具有不可推卸的責任和義務。特別是在我們黨一黨執政的前提下，國有企業在整個國家經濟發展中是不可或缺的，而且必須是作為經濟的主導地位出現在社會的各個方面。所以，時至今日國有企業重新定位問題非常明確，即不是要消滅而是要做強做大，不是“多了”而是“少了”，不是國家的包袱而是國家的財富，甚至是我們黨的執政基礎。所以說，我們必須要跟上形勢的發展，控股公司到今天就要做出適時的調整，實際上我們在兩年前已經開始了調整，因此，我們適時提出“一手抓關注弱勢群體惠民生保穩定，一手抓加快資產變現促改革求發展”的兩手抓工作新指導方針，一手抓繼續關注我們的弱勢群體，搞改革改制，安置好我們的職工群眾；另一手抓加快我們的發展、壯大。市委書記王敏同志雖然到任時間不長，但是在最短的時間內把濟南市的國有企業整個調研了一遍，調研過程中他重點強調了國有企業做強做大的問題，楊魯豫市長一上任首先到市國資委做了調研工作，現在從中央到各省市，都在強調一個把國有企業做大做強的問題。截至目前，國有企業對國民經濟的貢獻率仍然在50%以上，那么，在這樣一個大背景下，作為我們這個團隊，前兩年被監管企業改革改制工作弄的焦頭爛額的單位，為什么我還要講這個管理的話題呢？我們公司成立之初是3萬多人，截止到現在在冊職工還有2千多人，企業管理經營情況參差不齊，各種情況都有，但有一點是共同的，那就是大多數監管企業幾乎已經沒有了生產經營，職工30%的上崗率，人均月收入不到400元，就是這么一個團隊，這么一個群體下一步如何發展，我認為首先要堅持“練內功”，所以我們今天提出這個問題來，大家可能都在想為什么在這個時間還提“管理年”活動呢，我首先把這個背景和為什么提這個問題給大家講一下，接下來，我代表公司黨委就如何開展好這項活動講三個方面的問題：
第一、開展本次“管理年”活動的必要性及其重大意義
關于這個問題，我從三個方面來闡述：
一是國際國內政治經濟形勢的需要。當前國際市場，北美也好，歐洲也好，東南亞也好，經濟仍然處于蕭條時期，后經濟危機時代的余威不但沒有削減而且今年更是雪上加霜。因此，拉動經濟的三輛馬車中，出口必然受到大的影響，由于十八大的召開以及為了控制CPI也就是物價上漲指數，國家必然要減少投資，那么說投資這輛馬車也必然是蹣跚不前的，那么就只有依靠消費，大家都知道，濟南市的公務員已經六年沒有漲工資了，老百姓手里沒錢，消費就無法實現，大家應該已經觀察到了，近期雞蛋價格連續下降，肉和蛋的價格事關老百姓的生活，也最能反映出一個地區經濟發展水平。因此說，從國際國內經濟形勢來看，2012年是一個經濟極端困難的一年，特別是對小微型企業來說，大家只要注意觀察，現在各種新聞媒體、報刊雜志都在談這個問題。2012年是近8年來中國經濟、世界經濟最困難的一年。那么，在這么一個經濟環境下，我們要實現經濟大發展大繁榮是比較難的，這就給我們騰出了時間和機會來練內功、抓管理，磨刀不誤砍柴工，就是要求我們做一些方方面面的準備工作，如資產的確權、人員的培訓、企業內部的整理等等。所以，提出這個話題是和國際經濟形勢息息相關的。
二是國資監管的要求。當前從中央到地方都在強調國有資產監管，防止國有資產再流失，為什么要加個“再”字，因為已經流失了不少了，如果再流失下去就沒有了，特別是地市級以下地區，到縣里幾乎沒有國有資產，流失殆盡了，還談什么管理？國有企業做強做大就只能是紙上談兵了。最近，國務院國資委、省國資委、市國資委不斷地出臺了一系列的監督管理辦法，涉及資產管理、財務管理、人員管理、資金管理、產權管理、股權管理、風險防控等等，最近，監事會也在頻繁的到我們公司檢查工作，各級國資部門也都在強調國資監管的問題，市里領導每次開會必談的問題也是國資監管。所以說，這是國資監管的必然要求。
三是控股公司及權屬企業自身發展的要求和需要。我們怎么發展？我們現在處于一個體弱多病的狀態，如果再不注意一下休整和保養，不要說發展的問題，就是生存下去也很困難。大家都注意到了，現在從中央到地方都在強調實體經濟，特別是濟南是第十次黨代會上王敏書記講的十項重點工作，首要工作就是發展實體經濟，什么是實體經濟？房地產不叫實體經濟，證券資本市場不叫實體經濟，那可以稱為“泡沫經濟”。實體經濟說到底就是產品的開發制造和生產經營，一個國家，一個民族，一個單位不發展實體經濟是沒有希望的，否則就是以務虛為主的掩耳盜鈴，早晚有一天紙里包不住火，露餡就是必然的事情了。所以說現在都在強調發展實體經濟。我們這個團隊里摸底排查一下還有多少實體經濟？控股公司和權屬企業下一步如何發展？現在沒有不代表未來沒有，機遇只垂青有準備的人，什么叫有準備的人？就是能把管理工作扎扎實實做好做實，并且有謀求發展的戰略眼光、準備干實事的人。天上不會掉餡餅，開展這次“管理年”活動是我們控股公司及權屬企業自身發展的需要。那么，開展好這項活動我們究竟要追求一個什么目的？有什么重大意義呢？真正的目的就是提升我們的管理水平，提高我們的運營效率，提高我們的經濟效益。我們現在困難不代表不能向管理要效益。現在控股公司整個系統，超過100人的單位還有5家，總人數加上破產企業留守組以及國舜公司人員大約在2500多人左右。上崗職工大約在500人左右，上崗率不到25%；從資產結構上看，從原來的資產負債率150%多，到現在資產幾乎大于負債，如果把控股公司本部所有資產都計算進去，我們凈權益（凈資產）大約在5-6個億之間，再分析這個結構并不是沒有希望的，換句話說，我們手里還是有牌可打的，是有東西在的。關鍵是如何把現有的東西經營好、管理好、發揮好，這是最關鍵的。這里面就有一個搶抓機遇的問題，為什么我們現在可以坐下來談管理、談發展了，說到底就是我們2010年攻堅戰安置了15800多名職工，解決了歷時16年和9年懸而未決的問題，已經處置了的資產，如果繼續閑置到今年是不可能賣2.39億元的，這就是搶抓機遇。這是事實上我們已經走過的路，泉潤公司的遺留問題16年沒有解決，第二制藥廠的遺留問題9年沒有解決，經過我們全員努力，最后我們給職工100%清償了內債，現在已經全部落實到位，這是實打實的現金支出，老百姓拿到手的是實實在在的現款。所以說，抓機遇才能夠求發展，如果今年我們再重新處理這些問題是不可能實現的，第一沒有這么多人購買這些資產，第二我們出售也賣不出當初那個價格來，更不可能在短短的半年之內把資產全部變現完畢，給老百姓把錢按時足額分配完畢。我們靠的是什么？靠的就是抓機遇。所以，開展“企業管理年”活動這個目的和意義大家可想而知。今天我一講大家就都會明白為什么要再提這個話題，為什么一個老生常談的話題——管理是企業永恒的主題，每個人自進工廠參加工作都知道，但為什么我們今天還提，今天我們能穩下神來談這個問題，過去每天都有不同規模和數量的職工來上訪，我們怎么提管理？不要說談發展、談管理，就連開個會都開不成，所以說，今天再次談到管理問題的前提是我們在半年時間內，變現了2個多億的資金，加上政府補貼的1個多億，總共用3個多億的資金解決了8戶破產企業、15800多名職工的安置問題，為我們創造了今天穩定的大好局面和良好機遇。
第二、開展好這項活動的幾項重點工作
首先要抓好人、財、物的管理。一個企業的管理歸根結底就是 “人、財、物、產、供、銷” 六個字的管理，對于我們這個團隊來講，就是人、財、物的管理。因此，我們在年前就注重了財務的管理，要實現財務管理的大統一，對財務負責人單獨進行培訓交流，下一步要設立控股公司財務中心。緊接著，今年春節以后，我們對所有單位的人員都實行實名制管理。資產的管理需要依靠各監管企業對本單位的資產認真地進行排對疏理，因為我們系統的資產比較分散，遍布濟南市各個角落，小到幾十塊錢的資產，大到數百萬的資產都有，既有土地，也有房產，情況不一，魚龍混雜。所以說，首先要抓好人、財、物的管理。作為企業當家人的主要責任人，對你帳面上還有多少錢、多少資產、多少人，這些人各是什么情況，即將退休的還有幾個人，人員的知識結構是什么情況，家庭背景是什么情況等都應該都了如指掌。除了省華聯還有909人，現在各監管企業還有多少人員，我基本上記的差不多，雖然具體名字不能一一知道，但是數字是多少我很清楚，哪個年齡段有多少人大體情況我也都了解，因此說，作為各個單位的負責人對這些職工情況的了解必須如數家珍，否則就無法做出正確的判斷，這是對管理者的基本要求。剛才劉總在宣讀《實施方案》時已經闡述的很詳細了，之所以我再次強調，就是要做進一步的認識強化和思想灌輸。
其次要抓好產品的經營和資產的運營，提高我們的運營效率。作為單位的主要負責人如果在經營管理上有“軟肋”，就需要不斷進行學習。我們要力爭消滅虧損企業，除了那些被安置的單位，像木業集團，上無片瓦下無站立之地，單位的實際情況就是入不敷出，談不上虧損不虧損。對于生產經營尚健全的企業，資產大人員少的這種單位，我們的前提是依法合規經營，企業主要負責人必須“洗腦”，對家底心中沒有數，不知道如何發揮資產效能，那就是經營管理水平的問題。說到底，也就是責任心問題。所以說，對產品和資本的經營來說，過程是手段，提高經濟效益才是目的。一個20多人的單位，擁有比較豐厚的資產，經營結果虧損，這就是管理者水平的問題。肯定是經營管理的哪個環節上出現了問題。最近劉總要帶隊對我們所有的監管企業進行一家一戶的調研，徹底分析查擺問題，弄清楚虧損的原因是什么，上百人的單位沒有資產虧損很正常，所謂虧損就是支出大于收入，因此就要求企業主要負責人必須把單位方方面面的各個要素調動起來，無論是采取倒逼成本法也好，或者是消滅虧損資產也好，分析各個環節，找出問題所在，這是手段和方法，目標只有一個，即消滅虧損，當然我們也要分類排隊，不是要把所有的單位都消滅，像金屬材料公司就消滅不了，140多人，一年就100多萬元的收入，只有一處房產，沒有別的收入，無論如何也消滅不了虧損。但我們的有些單位不是這種情況，要實現扭虧為盈其實很容易，企業負責人只要多動腦子就不可能實現不了扭虧目的。
第三要積極開展開源節流，節約為先。減少非必要性開支，過去企業有個財務名詞叫“非經營生產性開支”，在我們這團隊里可以叫做“非必要性開支”，什么叫“非必要性開支”？就是沒有必要的錢你別亂花，在開源不足的情況下就得采取節流措施，過去也是這個方法，國外大公司集團也沒什么高招，在企業虧損的情況下也是減員增效，也是開源節流，特別是在開源沒有新路的情況下只有節流，要不如何消滅虧損？因此說，控制好了“非必要性開支”就有可能出現盈利，但如果管理者渾渾噩噩，自身就沒有追求盈利的目標，那樣是不可能盈利的。鞍鋼這么大的單位還采取倒逼成本法，為什么？什么叫“倒逼成本”？倒逼成本法，也叫倒推成本法。就是用匡算的收入減去制定的目標利潤，從而計算出應該控制的成本。倒逼成本法是以盈利為起點往回推，反過來要求成本必須控制在一定范圍內的成本計算方法。不節流成本如何降下來？所以，開展好“管理年”活動的最終落腳點是增加效益，增加效益的手段就是開源和節流。管理者不知道利潤點在哪里，不知道成本怎么控制，一定會虧損。
第四要做好防范法律風險。這個很重要，因為我們這些單位幾乎都有官司在身，現在是法制社會，市場經濟的前提是法律經濟，法律經濟注重證據，所以說法律風險的防控一定要充分發揮好律師的作用，現在幾乎每個單位都有律師，必須得發揮律師的作用，律師發揮不了作用，一但出現一個法律風險，我們任何一個單位都是雪上加霜，在座的單位都沒有很富裕的單位，所以說，法律風險的防范也是我們“管理年”活動的一項重點工作。
第五要做好安全生產和職工穩定。沒有安全生產大前提，沒有職工穩定這個環境，談管理、上效益，搞生產、搞經營、搞資本運營是不可能的，包括控股公司也是如此。所以說，控股公司到現在終于把企業文化總結出來了，前期我們是“抓民生、抓效率”，一開始我們就是“厚德載物，自強不息”、“求真務實，規范高效”，現在我們是“厚德載物，高效務實”。這就是控股公司的文化，這個文化一定要傳承下去。
第三、開展“企業管理年”活動的三點要求
1、要求在座的同志們進一步統一思想，明確任務，迅速動員，積極投身到這項活動中去。簡而言之，就是態度問題。我再次給大家做個提醒，要進一步統一思想，徹底在思想上引起對這項活動的重視，并且搞全員動員。在這里我專門提到全員參與的問題，只有這樣，才能做到下面兩點。
2、認真查找管理漏洞和不足，做好目標任務分解，細化指標，力求實效。我們搞這項活動決不是講形勢、走過場，而是要求必須抓出實際效果，在提升管理水平的同時，提高經濟效益才是我們真正要的效果。我上述提出的消滅虧損的概念就是針對有些監管企業的。
3、善于搞好階段性總結，做好持續性發展。我們決不能出現“黑瞎子掰棒子，掰一個掉一個”的情況，而是要不斷進行月總結、季總結，一直到最后的年終總結。這一點非常關鍵。而不是今天動員完了就不管了，這個就沒有任何效果的，要不斷地回頭看，不斷地總結，不斷地修整完善，因為這個戰役比較長，從現在到年底還有八個月的時間，時間充分，不足是容易疲軟放松，中間我們還會搞一些培訓，搞一些督導，搞一些檢查，搞一些階段性總結，適時還要搞封閉式培訓，要從“什么是管理”重新開始開課學起，管理的四項職能要分析透徹了，要牢牢記到腦子里。所以說，最后一點非常重要。
今天，我為什么要強調這三個方面的問題呢，就是使我們這項活動切實開展好，發揮好本次活動的初衷和要求，希望大家認真對待這項活動。
最后祝大家心情愉快，工作順利，謝謝！
當前位置：