歲月如梭，光陰似箭。十年，3600多天，彈指一揮間，控股集團(tuán)已走過了從呱呱墜地到大踏步邁向跨越發(fā)展的十年。
十年來，我們秉承“厚德載物，高效務(wù)實(shí)”的企業(yè)精神， “一家人”凝心聚力干事創(chuàng)業(yè)，“兩手抓”實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展兩不誤，“三個轉(zhuǎn)變”快轉(zhuǎn)方式力調(diào)結(jié)構(gòu)，“四駕馬車”構(gòu)建“A+4”管控模式，“五化”戰(zhàn)略確立未來發(fā)展目標(biāo)，“六個一”工程內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)外樹形象。獨(dú)樹一幟、系統(tǒng)性強(qiáng)、載體豐富、實(shí)效明顯的企業(yè)管理和文化體系在集團(tuán)改革發(fā)展中發(fā)揮了無可替代的作用。
縱觀集團(tuán)走過的十年光輝歷程，我們逐步實(shí)現(xiàn)了“人、財、物”的大統(tǒng)一，尤其是通過兩年來的困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展以及資源優(yōu)化組合工作，一大批長期困擾企業(yè)發(fā)展和影響職工基本生活的突出矛盾和歷史遺留問題得到徹底解決，母子管控架構(gòu)日益成熟完善，集團(tuán)化建設(shè)步伐明顯加快。在圓滿完成上級黨委下達(dá)的任務(wù)的同時，集團(tuán)自身也實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣的目的，為未來發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。但是，一個以集團(tuán)化為發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的合并重組僅僅意味著資源整合走出了第一步，并不意味著資源優(yōu)化組合已經(jīng)結(jié)束。眾所周知，人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一要素和最重要的資源，在整個企業(yè)重組過程中發(fā)揮著決定性的作用，完成資產(chǎn)合并后，實(shí)現(xiàn)全部資源的大融合大發(fā)展，還將面臨著漫長的磨合過程，其中對重組企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到資源整合的成敗。本文針對集團(tuán)資源優(yōu)化組合工作中的人力資源管理問題進(jìn)行論述，僅為個人觀點(diǎn)，歡迎商榷。
一、全面認(rèn)識重組中的人力資源管理問題
在企業(yè)重組的過程中，企業(yè)管理層往往注意和考慮更多的是諸如資產(chǎn)負(fù)債、機(jī)器設(shè)備、帳面資金之類的因素，而人力資源整合容易被忽視。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對重組后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。
(一)企業(yè)文化沖突及其影響
企業(yè)重組必然涉及到高層調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、規(guī)章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是也是一個弱勢文化去適應(yīng)強(qiáng)勢文化或者是互相磨合出新的企業(yè)文化的過程，這其中包括管理方式、工作作風(fēng)、員工關(guān)系等要素，在企業(yè)合并整合初期，必然會引起這些要素的錯合或沖突。權(quán)威研究報告認(rèn)為，企業(yè)間合并失敗的五個主要原因之一就是企業(yè)文化不相容。如果企業(yè)文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導(dǎo)致整個合并整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎(chǔ)，整合執(zhí)行的方式就缺少了核心價值觀作為思想指導(dǎo)方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時，在表面整合完成后，隨著人員的重新編制，各種矛盾沖突會逐漸暴露出來，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成一定程度上的影響。因此，企業(yè)必須在并購整合過程中應(yīng)該將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，充分考量新進(jìn)資源的特性和個性，因利疏導(dǎo)，變無常形為有規(guī)范，用以指引整個重組過程。
(二)薪資和激勵機(jī)制的風(fēng)險
企業(yè)間的重組，首先面臨人員冗余、勞動力成本增高的問題。需要重組方在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本，同時也需要在裁減一些重復(fù)崗位工作的勞動力時不影響員工的士氣，同時讓高層和核心技術(shù)管理人員對重組后企業(yè)的發(fā)展充滿希望。需要平衡重組雙方的薪資水平，在不造成企業(yè)過重的成本負(fù)擔(dān)的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關(guān)鍵人才。重組的核心要素之一就是對被重組方原有的優(yōu)秀人才的再次重用，這需要在行動上落實(shí)。具體到實(shí)際操作中，既要避免不講條件良莠不分的全盤接收，也要避免一刀切一口價的盲目性標(biāo)價，在當(dāng)前集團(tuán)人才還處于缺乏狀態(tài)的情況下，提供具有一定挑戰(zhàn)性和激勵性的崗位予以充實(shí)，“讓合適的人到合適的崗位上去”，這才是人力資源管理的終極目的，新進(jìn)人才在得到認(rèn)可和重用感的同時，增加他們的團(tuán)隊歸屬感，無疑會激發(fā)他們新的工作熱情和動力，為重組企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮個人的聰明才智，達(dá)到人力資源管理的目的，否則，在一定程度上會大大挫傷員工士氣，對集團(tuán)發(fā)展形成起到反作用。
(三)發(fā)揮培訓(xùn)在人力資源管理方面的作用
除了上述兩個人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會出現(xiàn)問題。比如培訓(xùn)，當(dāng)重組整合過程中太多不穩(wěn)定因素出現(xiàn)時，需要通過新的企業(yè)文化理念、企業(yè)形象、新的業(yè)務(wù)來吸引人才。重組雙方不同的經(jīng)營理念發(fā)生碰撞和難以融血的情況時，需要用大一統(tǒng)文化理念年進(jìn)行思想上的統(tǒng)一，行動上的一致，尤其體現(xiàn)在團(tuán)隊精神的建立和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，培訓(xùn)尤其顯得更為必要。培訓(xùn)人才是為了更好地使用人才，一個不重視對員工進(jìn)行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭大潮中立于不敗之地。個人認(rèn)為，及時統(tǒng)一，以老帶新，自上而下的培訓(xùn)和溝通交流是企業(yè)重組得以順利進(jìn)行的潤滑劑，它可以使信息流動暢通，也增進(jìn)了不同員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當(dāng)員工理解了重組兼并的動因、目的和效應(yīng)，并找準(zhǔn)了自己在未來公司的目標(biāo)定位時，有利于大大提高企業(yè)重組的進(jìn)程，也更加有利于重組后的員工融合。
二、企業(yè)重組中人力資源整合的原則
在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則：
（一)確保平穩(wěn)過渡
人力資源整合是各類因素整合中難以協(xié)調(diào)、風(fēng)險最大的整合。應(yīng)是先確定重組所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)后，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時，需要充分進(jìn)行重組雙方管理者與管理者、管理者與員工之間的有效溝通，對相關(guān)政策和涉及員工切身利益的事項做到充分的宣貫，以盡可能減少員工隊伍的動蕩和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。
(二)積極性優(yōu)先
人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，企業(yè)的發(fā)展依靠員工的智慧，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。
(三)重視人才保護(hù)
在已有的著名企業(yè)的并購重組實(shí)踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才群體優(yōu)勢最明顯、兼容性強(qiáng)周期短、創(chuàng)造價值快以及知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)和人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。
(四)低成本原則
人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低薪酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高薪酬所花費(fèi)的人力總成本低很多，即薪酬必須有較高差異性和吸引力，如果采取無差別的所謂高薪水來穩(wěn)定員工，既起不到調(diào)動員工積極性的作用，也無法建立起優(yōu)秀梯隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，同時人力成本大大提高了。
(五)多方式綜合運(yùn)用
任何企業(yè)在重組實(shí)踐中，不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有重組企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。
三、解決重組整合中人力資源管理問題的對策
企業(yè)之間的重組整合行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2 的價值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。事先做好完善的規(guī)劃，依法嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序，努力實(shí)現(xiàn)兩個不同企業(yè)文化融合，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。
（一）建立過渡性管理團(tuán)隊
在企業(yè)重組中信任危機(jī)處處存在,諸如突然而來的重組消息,高層管理者集中精力于財務(wù)、戰(zhàn)略的管理,而忽視人力資源管理等等。在很多案例中,重組信息越保密,越容易在員工和管理部門之間形成某種不信任的氣氛。為恢復(fù)信任,過渡團(tuán)隊起了很大的作用,它在很大程度上增加了員工參與的可能性。這個團(tuán)隊要由重組雙方各個部門的員工代表組成,當(dāng)這個團(tuán)隊決策并執(zhí)行整合計劃時,員工就更感受到自己也參與了整合過程并控制著自己的命運(yùn),容易產(chǎn)生成就感,同時也能促進(jìn)并購雙方員工的交流,有利于更客觀、充分地評價整合戰(zhàn)略和組織的關(guān)聯(lián)性,并真正實(shí)現(xiàn)基于關(guān)聯(lián)性而帶來的潛在協(xié)同效應(yīng)。
（二）增加員工參與程度
員工參與企業(yè)重組整合過程可以產(chǎn)生以下作用: 一是可以促使他們支持企業(yè)戰(zhàn)略重組和組織變革;二是可以向員工表達(dá)企業(yè)對他們的尊重,增加整合的公開性和公正性; 三是通過一定形式的參與,雙方員工交流的機(jī)會增多,有利于增進(jìn)雙方在整合過程中的相互協(xié)作與支持。員工參與的形式很多,可以是負(fù)責(zé)研究、計劃和執(zhí)行變化的各種任務(wù)團(tuán)隊,也可以是共同參加企業(yè)各項活動等。
（三）建立核心人力資源平臺
制定并實(shí)施重組策略和人力資源整合戰(zhàn)略是核心人力資源保護(hù)的有效途徑。德國西門子公司把150 多年的成長中能始終保持科技研究與應(yīng)用領(lǐng)先優(yōu)勢的成功歸結(jié)為重視核心人力資源的管理，才有了該公司長盛不衰的發(fā)展歷程。一般來說,應(yīng)在資本重組前就形成統(tǒng)一的核心人力資源整合方案,以避免先有資本整合,再有人力資源整合和文化整合的混亂次序。另外,企業(yè)重組后,很多崗位將被撤銷,一些崗位的職能需要調(diào)整,權(quán)利分配的不適當(dāng)會直接導(dǎo)致核心人力資源的流失。為了避免組織的僵化和內(nèi)耗,可以臨時采取“因人設(shè)崗”的應(yīng)對策略,及時、適當(dāng)?shù)牟鸱纸M織架構(gòu),建立以核心人力資源為中心的部門,給核心人力資源創(chuàng)造施展才能的平臺。
（四）營造適宜的文化土壤,以文化留住人心
重組企業(yè)員工除了有對崗位、收入等的安全需求,還有對新組織的認(rèn)同、歸屬需求和對新人際關(guān)系的接納、尊重需求。并購企業(yè)要承認(rèn)員工的這些需求,并努力創(chuàng)造適宜的文化氛圍滿足這些正當(dāng)?shù)男枨?SPAN lang=EN-US>,使員工對新的企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。為了使重組企業(yè)的員工盡快融入新的文化,組織專門培訓(xùn)是很有必要的,內(nèi)容應(yīng)包括文化宣講,制度學(xué)習(xí)等,這樣不僅能及時溝通信息,還能幫助他們調(diào)整心態(tài),以盡快適應(yīng)變革。
當(dāng)前位置：
