同志們:
2014年即將到來，這將是集團公司轉型發(fā)展全面整體實施的關鍵性一年。通過近幾年工作思路的轉變，特別是“兩手抓”工作指導方針的提出，“發(fā)展”二字已經深深植入到了集團每一位員工的心中腦中。發(fā)展是總要求，圍繞發(fā)展，集團確定了走集團化發(fā)展道路，構建“A+4”管控模式，實現“五化”發(fā)展戰(zhàn)略。這一系列路線圖構成的是一個有機統(tǒng)一的整體，集團化發(fā)展道路是藍本，“A+4”管控模式是架構，“五化”發(fā)展戰(zhàn)略是目標，而這些都屬于戰(zhàn)略層面的考量。下一步，整個集團必須做的就是要以真抓實干的精神，遇石移石的勇氣，抓鐵留痕的魄力不斷為其添磚加瓦，這是戰(zhàn)術的實施。戰(zhàn)術實施的層面基本上是有形方面的操作，戰(zhàn)術實施的方法是有形與無形的融合，但是無論位于何種層面，采用哪種方法，搞好生產經營都是我們必須完成的任務，也是戰(zhàn)術實施成功與否的關鍵性問題。
2013年以來，集團先后制定實施了一系列新的工作制度與措施，包括：成立生產經營指導組先后到10家子公司開展調研，通過與企業(yè)領導班子及部分中層干部開展交流座談，了解掌握生產經營的第一手材料；定期召開生產經營調動會，目前已經順利進行了三次，效果明顯；加強對土地收儲、資本運營、破產事務管理三大平臺的對外宣傳；加大對一輕、雅仕等子公司生產經營方面的資金支持，破解瓶頸制約，企業(yè)效益得到大幅提升；支持交電家電設施改造，有效保障了生產經營的安全運行；啟動控股集團工商注冊；積極配合市屬國有困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展工作，等等。同時，為實施集團新型人才戰(zhàn)略，將新的理念和方式引入到生產經營各項具體工作中，集團在上半年面向社會公開招聘了五位新員工之后，為有效彌補3家子公司在市場營銷力度方面的不足，又于近期開展了招聘三名專職業(yè)務副總經理的工作。這一系列舉措，以及將來要陸續(xù)制定執(zhí)行的其它新要求和辦法，目的都在于使整個集團的生產經營能在集團公司的帶領下，在各子公司的積極作為中，實現科學、系統(tǒng)、有序的可持續(xù)發(fā)展。剛才，劉總對2013年度全集團的各項生產經營數據進行了詳細的分析，數據顯示，截止11月底， 11家子公司全年收入完成預算的131.27%，同比增長72.98%。全年利潤完成預算的71.8%，同比增長43.5%。匯總主要指標完成情況，集團2013年1—11月完成收入18070.51萬元。
2013年即將過去，為實現集團“五化”戰(zhàn)略，我們要將目光聚焦到2014年應當做什么，怎么做的問題上面來。
一、2014年集團公司生產經營目標任務
1、2014年控股集團生產經營目標任務：將革新的整體推進和創(chuàng)業(yè)的重點突破相融合，在做強做大現有經營業(yè)務的基礎上，打造出三個新的經濟增長點；把探索市場化運作與加強頂層設計相結合，形成市場化運作對生產經營的導向作用，實現集團自身建設對生產經營的促進作用。按照“五化”戰(zhàn)略目標，以發(fā)展為“根”，以盈利為“本”，立足當前，著眼未來，實現營業(yè)收入2.1億元，同比增長53%，全面完成2014年生產經營計劃目標。
2、2014年控股集團生產經營目標任務的實施重點：第一個重點是“革新”。這是一種被賦予全新含義和定位的改革，是以大膽調整為過程的積極的、主動的改變。分為“調”與“整”兩個方面。“調”即調方式，分為三點：一是改變舊的經營方式。通過大膽剝離虧損面，實現盈利+盈利格局；通過內部有序騰籠換業(yè)，實現資源收益最大化；通過加大營銷力度，運用新型營銷手段，擴大產品推廣的力度和信息覆蓋面。二是改變舊的經營領域。將生產經營向相關或上下游領域拓展，加快產品生產向高附加值領域轉型，提高產品市場競爭力；探索變房產簡單租賃為與租賃方不同形式的深入合作，實現集團物業(yè)經營的高回報、高收益。三是改變舊的思維理念。建立形成市場意識，全面細致了解市場，實現從市場中來，到市場中去，通過市場鍛煉人才隊伍，提高從市場獲得信息和機會的能力。“整”即整資源，分為四個方面：一是整合優(yōu)勢實物資源。收緊拳頭，集中力量，增加可支配資本密度，增強未來資本釋放強度；二是整合人力資源。通過分流安置職工和安排重新就業(yè)相結合，提高員工收入水平，將有限的資源向優(yōu)勢人力資源傾斜，激活廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，實現人盡其才、人盡其用，建立市場型優(yōu)秀人才隊伍；三是整合業(yè)務資源。實現業(yè)務內容優(yōu)勢互補，業(yè)務鏈接市場搭配，發(fā)揮規(guī)模化效應；四是整合管理資源。以“A+4”管控模式為基礎，建立統(tǒng)一、協調、科學的生產經營管理架構。
第二個重點是“創(chuàng)業(yè)”。革新的目的并不是革新本身，而在于使集團發(fā)展壯大。十八屆三中全會上強調要變國有資產為國有資本，并提出組建以管理國有資本為目的的國有資本運營公司。因此，作為投資控股集團公司，這一定位決定了我們將來生產經營的發(fā)展方向和主要內容是進行資本運作，即通過資本市場，引進先進資本對公司存量資產進行嫁接改造，從而實現集團在更高層面上的發(fā)展壯大。這是一個集中融合轉化各子公司在低迷市場區(qū)間的沉淀資源，在新的、有價值的、活躍的市場區(qū)間中實現保值增值的過程。當然，這還屬于遠景規(guī)劃，不過我們現在首先要做到的是把手中目前有限的資源利用全，使用好，實現企業(yè)的做強做大，為更高層次的發(fā)展做好人才、業(yè)務、資金、經驗儲備。
二、實現生產經營目標任務的環(huán)境形勢分析
（一）宏觀角度分析，有兩個層面：
第一，國家層面。十八屆三中全會再次強調了發(fā)展國有經濟的重要性，全會指出：“必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經濟，堅持公有制主體地位，發(fā)揮國有經濟主導作用，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。”這一系列精神凸顯了兩點信息，第一點，國有經濟仍是我國經濟社會發(fā)展的基礎和保障，其主體地位得到了進一步鞏固；第二點，國有經濟存在的意義不在于簡單的存在，而是以靈活多變的方式，在保值的同時更要形成增值，并實現對經濟結構全局的掌控，對經濟發(fā)展方向的引導。
第二，濟南市層面。目前，全市范圍內的困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展工作正在緊鑼密鼓地進行中，社會的關注、政府的支持、政策的優(yōu)惠、資金的充裕，可以說都是前所未有的。幫扶解困是第一步，改革發(fā)展是第二步，兩者相輔相成，使企業(yè)甩掉了包袱，能夠輕裝上陣，而這個陣地，對于控股集團而言，就是搞好生產經營的練兵場。
（二）微觀角度分析，具體采用SWOT方法：
1、集團具備的優(yōu)勢和機會
（1）集團公司管理、運營架構已基本形成，縱向管理、橫向協同體系得到進一步理順；公司在企業(yè)產權調整、財務管理、職工安置、復雜資產處置、土地收儲等方面積累了一批人才，同時各子公司人才歷史積淀也較豐厚。并且，雖然目前各子公司產品品牌和經營渠道呈萎縮或休克狀態(tài)，但是一旦獲得激發(fā)，市場潛能仍然較大。
（2）集團及各子公司存量資產相對優(yōu)良，土地、房產等固定資產區(qū)間位置較佳，增值空間較大，使用成本相對較低，使集團各子公司生產經營掌握了更具市場操作性的優(yōu)質資源。同時，經過集團數年的原始資金積累以及市屬困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展資金的政府扶持，為各子公司搞好生產經營提供了相對充裕、可持續(xù)的資金保障。
（3）隨著國企政策的整體轉變及幫扶解困工作全面鋪開，多項優(yōu)惠政策陸續(xù)出臺實施，因此產生的大量新業(yè)務、新項目也將進一步刺激集團生產經營的全面革新和重點創(chuàng)業(yè)。
（4）集團業(yè)務搭配較為完整，服務架構系統(tǒng)性強，部門業(yè)務間銜接緊湊，基本能夠做到無縫連接，可以為項目提供更加全面整體的支持和保障，并且部分服務型主營業(yè)務處于特許經營或相對特許經營范圍，具有一定市場競爭優(yōu)勢。
（5）十八屆三中全會提出以國有資本概念取代國有資產，放權意味明顯，資本更加強調效率和收益率。這為下一步集團整合優(yōu)勢資源，開發(fā)優(yōu)質項目鋪平了政策道路；全會還要求推廣政府購買服務范圍，加大政府購買公共服務的力度，將會使集團一些主營業(yè)務從申請財政撥款轉變?yōu)檎徺I，使這部分收益得到政策性固化。
（6）從市場發(fā)展規(guī)律來看，當下的市場整體狀況正處于復蘇階段向繁榮階段的過渡期，適時地進行集團生產經營大調整，謀求新的經濟增長點正當其時。
（7）集團未來的生產經營結構布局將是本部重點做好資本運營，各子公司轉型發(fā)展服務產業(yè)。目前，各方面包括政策支持、法制建設、觀念意識以及消費能力和趨勢，對服務業(yè)的發(fā)展都呈現出有利態(tài)勢。
2、集團存在的劣勢和威脅
（1）生產經營方式老化，收入渠道狹窄、單一、固化、成本意識不強，缺乏盈利點或面；市場存在感不突出，核心競爭力不強；可支配資源數量少、分布散，規(guī)模效益無法顯現；資產權屬關系復雜，權利束不統(tǒng)一，債務負擔沉重，市場可操作性不強。
（2）生產經營與市場銜接度不強，營銷力度不足，缺乏市場前瞻性，開拓性，運用市場規(guī)律經驗少。
（3）有些企業(yè)人員結構老化，新鮮血液注入匱乏；部分職工戰(zhàn)斗意志退化，競爭意識淡薄；企業(yè)內部維穩(wěn)壓力大，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，分散了企業(yè)領導班子管理、運營企業(yè)的精力。
（4）三中全會決定組建國有資本運營公司，其目標是通過市場配置要素，改善國有資本的分布結構和質量，提升國有資本運營效率與收益率。但從另一個方面講，在有限的時間內，如各子公司求變心不強，發(fā)展欲不足，將導致最終被整體吞并或遭市場淘汰的局面，并使整個集團實力因此受損。
三、實現生產經營目標任務措施保證
1、集團公司生產經營多層面革新陸續(xù)整體鋪開，實現現有業(yè)務做強做大。
此次革新要真正滲透到生產經營管理的各個環(huán)節(jié)當中，打破固有認識思維，改變常規(guī)行為模式，實現經營策略、管理模式、生產方法的根本變革。集團公司在定期召開生產經營調度會議的基礎上，進一步加深加大對生產經營調度的深度和廣度，明年公司領導班子成員和相關業(yè)務部門人員要列席子公司生產經營調度會，深入學習了解企業(yè)實時狀況、收集吸收好的意見和建議；同時集團還要繼續(xù)加強完善財務中心的建設，為下一步的生產經營工作全面展開提供堅實的資金支持、財務管理和監(jiān)督保障。各子公司要切實抓好生產經營的市場化轉型，定期結合實際拿出具體改革實施方案，把需要解決的問題逐項列出，并制定好發(fā)展目標和保障措施。同時，要高度重視數據分析匯報工作，認真填寫生產經營數據報表，下一步國舜、國發(fā)和破產公司也將納入生產經營類企業(yè)，要將生產經營指標與物業(yè)收入指標分別填表匯總。各子公司還要切實轉變存活思路，不能只等待向政府伸手，要依靠自身優(yōu)勢，向市場伸手，要善于有取有舍，集中力量打造出真正具有市場競爭力的點或面。其中，一輕公司要積極開拓其它市場，優(yōu)化經營業(yè)務的質量，不要拘泥于紙漿業(yè)務，可以向經營紙張業(yè)務擴展。雅仕公司要做好電子商務營銷平臺建設，擴大產品的種類、知名度和市場覆蓋面。派克森公司要充分利用現有資源，調整思路，對于美容、美發(fā)、整容三條經營主線，適當拋棄虧損業(yè)務，充實并做強、做大盈利業(yè)務，實現盈利加盈利的局面。
2、集團公司生產經營在有價值項目領域上實現創(chuàng)業(yè)重點突破，打造出三個新的經濟增長點。
整合優(yōu)勢資源，形成聚合效應，運用取得的優(yōu)質資源，在有價值的項目領域上，投資創(chuàng)業(yè)，發(fā)掘新的經濟增長點，豐富集團經營業(yè)務，實現集團可持續(xù)、積極主動地發(fā)展和壯大。這是“五化”戰(zhàn)略中多元化、資本化和規(guī)模化在生產經營上的具體體現。并且，集團在做好對各子公司優(yōu)質項目扶持的同時，各子公司也要銳意進取，實現在有價值領域的二次創(chuàng)業(yè)。物流業(yè)作為新興產業(yè)，未來發(fā)展?jié)摿薮螅芰瞎I(yè)公司要充分利用公司倉庫優(yōu)勢資源，積極開拓發(fā)展物流、倉儲、配送服務業(yè)，努力打造出物流、倉儲、配送聯合經營模式。國舜公司要發(fā)揮好七一路房產區(qū)間優(yōu)勢，探索借力山大二院醫(yī)療資源優(yōu)勢開展銀發(fā)產業(yè)等項目的聯合開發(fā)。破產事務管理公司要通過承接幫扶解困和改革發(fā)展工作中的新任務，積極鍛煉隊伍，積累經驗，擴大影響力。按照濟發(fā)【2013】15號文精神，積極與國資委加強溝通，加快非經營性資產托管平臺建設步伐，按照政府購買服務的理念，承接新增破產及清算退出企業(yè)托管工作，爭取按照正常渠道列支并提高托管費用。通過為客戶提供具有前瞻性的一條龍服務，以備將來面向市場在更廣范圍內承接國企、民企破產清算業(yè)務。
3、以生產經營為中心積極探索市場化運作，形成以市場為導向的生產經營模式。
沒有生產經營的市場化運作是虛幻，沒有市場化運作的生產經營則是無效勞動。所以，集團公司未來工作在聚焦生產經營本身的同時，還要積極探索市場化運作，緊扣市場化運作規(guī)律，把握好對經營規(guī)模的規(guī)劃，資金需求的掌控，投資風險的審視。各子公司要按照集團公司的部署，從市場上尋求解決自身問題的鑰匙，要把市場作為生產經營的路標，要敏于觀察市場，敢于進入市場，善于操作市場，按照市場規(guī)律出牌，發(fā)揮市場在革新創(chuàng)業(yè)中的導向作用。國舜公司在做好對一輕、雅士扶持的基礎上，下一步工作重點要放在對各子公司進行業(yè)務指導和幫助層面。同時，要“走出去”尋找項目，通過與各部門加強聯系，形成合力，為企業(yè)客戶“量體裁衣”，提供專業(yè)、實用的服務。另外，國舜公司還要改變目前業(yè)務較為單一的問題，加強培育新業(yè)務，利用多年積累的資源，探索開展金融服務業(yè)，逐漸向有發(fā)展前景、成長型企業(yè)進行股權投資，通過資產向資本轉變，提升存量資產收益水平；國發(fā)公司管理的資產較多，下一步在加強租賃合同管理的同時，要積極探索除物業(yè)經營外增加資產收益的方式方法。長遠來說，國發(fā)公司應當充分利用國有物業(yè)管理資質，創(chuàng)造品牌，參與市場；交電家電要加快推進以控股集團為主體的交電商廈回購進程，早日實現打造現代化商務中心發(fā)展目標；美術總廠要通過重組或進行部分資產的盤活變現，和解債務，為整體問題的解決打開突破口；省華聯要通過尋求借助協調組的幫助及引進戰(zhàn)略投資者，積極推進立體停車場項目，力爭實現項目進度質的飛躍，以此為突破口解決制約企業(yè)發(fā)展的歷史遺留問題。同時，存在物業(yè)經營業(yè)務的各子公司也要積極尋求合作伙伴，探索市場化運作方式，把簡單的租賃資源變?yōu)樵谛骂I域行業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的敲門磚和墊腳石。對于集團本部土地收儲業(yè)務，要繼續(xù)加大對外宣傳力度，積極借勢此次幫扶解困和改革發(fā)展的良好契機，尋求擴大業(yè)務來源范圍。改變工作思路，轉變“坐商”觀念，打破慣性操作，建立以客戶為中心的服務體系。
4、加強與生產經營相適應的“頂層設計”建設，實現集團自身建設對生產經營的促進作用。
“頂層設計”包括四個層面：思維轉變，戰(zhàn)略轉型，管理升級和文化再造，這些工作我們正在著手進行或者已經完成。下一步，集團要將此成果與生產經營進行有機融合，產生化學效應，規(guī)劃好分階段的戰(zhàn)術目標，實現生產經營質的飛躍，可以說，這也是集團化的優(yōu)勢所在。控股集團“頂層設計”實現的前提是集團公司各職能部門加快自身的轉型和升級，具有危機意識，形成市場觀念，建立服務體系，通過業(yè)務流程再造，淡化部門界限，以期達到與集團戰(zhàn)略的整體銜接。集團本部相關部門要進一步提高管理水平，深入基層，切實做好每一個項目的分析，把好關鍵節(jié)點的審查和全過程的監(jiān)督，確保項目的可行性和贏利性。集團員工要注重自身能力的提升、業(yè)務知識的儲備與操作經驗的積累，共同組成一支與集團發(fā)展戰(zhàn)略和當前生產經營目標要求相適應的人才戰(zhàn)備力量。同時，各子公司領導人員要將工作重心聚焦到生產經營這條主線上，以講政治的態(tài)度、敢擔當的行為，最終實現求圓滿的結果。
四、實現生產經營目標任務的工作要求
應當說，以上四點措施是一個統(tǒng)一的整體，彼此聯系，相互促進，它們共同作用保證了集團未來的生產經營活動有序開展。從橫向上說，革新是“面”，創(chuàng)業(yè)是“點”；從縱面上講，加強頂層設計是“首”，探索市場化運作是“基”。為使上述措施得到順利執(zhí)行，并落到實處，從而全面實現2014年生產經營目標任務，特向集團本部及各子公司提出以下幾點工作要求：
1、處理好目前集團三條主線工作任務的關系，實現相互促進，共同推進的格局。
搞好生產經營是集團未來工作的核心內容，但同時困難企業(yè)的幫扶解困和改革發(fā)展工作以及信訪維穩(wěn)工作也不能放松。困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展是搞好生產經營的東風，我們不但要借，還要借好。信訪維穩(wěn)是搞好生產經營的基礎，企業(yè)散了，職工亂了，什么也干不成。并且反過來講，搞好生產經營也會大大促進其它兩項工作的有效推進，這是發(fā)展、改革、穩(wěn)定的辯證統(tǒng)一關系。實際上，控股公司大部分企業(yè)處在政府維穩(wěn)、職工依存、債權人索債三力平衡的狀態(tài)下，這種狀態(tài)持續(xù)了10多年，隨著政府下決心解決遺留問題，在職職工人數減少，這種平衡很難持續(xù)。希望廣大員工要站在新的高度，看待這三條主線工作任務，在打破自身思維框架制約，淡化部門界限的同時，還要以更高的智慧，更強的能力，更好的履責實現三條主線工作任務的有機融合，共同推進。
2、依托“一家人”文化理念開展好生產經營各項工作。
我們數年前就提出了“一家人”理念，這是控股集團企業(yè)文化的核心，“核心”的基本特點是它會作用于集團工作的方方面面，當然也包括生產經營。盛總曾經講過，小型企業(yè)個人治理，中型企業(yè)制度管理，而大型企業(yè)則必須文化統(tǒng)領。在控股集團，搞好生產經營，可以說是一項系統(tǒng)龐大的工程，它需要集團上下廣大員工戮力同心，干事創(chuàng)業(yè)，共同開展，這時，“一家人”文化理念的作用就顯得尤為重要。因此，集團本部與各子公司之間要進一步加強溝通，善于聯系，做到資源共享、人才共享、信息共享，沒有隱瞞，坦誠相待，如此我們才能將生產經營真正搞上去，搞出色。
3、以“五化”戰(zhàn)略為目標推進實施生產經營。
搞好生產經營不是獨立存在的，它是集團“五化”發(fā)展戰(zhàn)略實現的重要支撐，脫離“五化”戰(zhàn)略，生產經營將會失去方向，前途渺茫。沒有“集團化”的保障，沒有“多元化”的拓展，沒有“資本化”的提升，沒有“政策化”的指引以及沒有“規(guī)模化”的搭配，是無法搞好生產經營的。集團及各子公司要時刻以“五化”戰(zhàn)略為綱，把“五化”分解細化適用到未來的具體生產經營活動中，集團及各子公司要上下聯動，制定一個為期3年的轉型發(fā)展計劃，對控股集團下一步工作發(fā)揮指導性作用，從更高的層面推進實施生產經營，實現生產經營更好更快地發(fā)展。
4、開展生產經營要立足集團需要，不能脫離集團實際。
講求發(fā)展不能脫離實際，要“就米下鍋”，在盡力而行的同時還要量力而行。集團開展生產經營，是一個系統(tǒng)、長遠、不斷豐富革新的過程。在這一過程當中，每一階段都會伴隨著集團的戰(zhàn)略考量和實際需要。脫離這些，進行生產經營的盲目擴大或者肆意縮小，將不利于集團的發(fā)展壯大，同時，就生產經營自身而言也會因不堪重負或結構浪費導致停滯甚至倒退。因此，集團各子公司要按照不同時期既定戰(zhàn)略，加強相關制度建設與監(jiān)督，一步一個腳印，踏踏實實，穩(wěn)扎穩(wěn)打的完成好生產經營一系列的工作計劃安排。同時，各子公司還要扎實做好安全生產工作，為搞好生產經營打下良好基礎。
同志們，在控股集團發(fā)展壯大的宏偉畫卷中，搞好生產經營是不可或缺的重要底色。為建設控股集團的美好未來，讓我們重拾信心，開拓進取，戮力同心，干事創(chuàng)業(yè)，為全面完成2014年生產經營計劃目標而奮斗。
謝謝大家！
宣傳教育部
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