10年是多長？如果一個剛剛出生的孩子10年就是一個半大的孩子；如果是一棵果樹10年就是可以結(jié)出累累碩果的成樹。所以說10年說長不長，說短也不短。控股集團從2005年7月成立至今風(fēng)風(fēng)雨雨已經(jīng)走了了十個春秋。
濟南市投資控股有限公司于2005年7月1日（2013年12月30日變更為濟南投資控股集團有限公司)，是經(jīng)濟南市人民政府批準，由濟南市國資委出資組建的國有資本運營機構(gòu)。注冊資本1.6億元，對授權(quán)經(jīng)營范圍內(nèi)的國有、集體企業(yè)資產(chǎn)履行投資、運營、監(jiān)管職能，承擔(dān)國有資產(chǎn)安全和保值增值責(zé)任。公司秉承“為政府排憂，為職工解難”的工作方針，堅持“和諧、發(fā)展、共贏”的工作理念，認真履行“管人、管事、管資產(chǎn)”的出資人職責(zé)，努力構(gòu)建并營運投融資、不良資產(chǎn)處置、國有產(chǎn)權(quán)交易三大平臺，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。累計完成企業(yè)改制及退出清算32戶，涉及賬面資產(chǎn)27.63億元，處置歷史債務(wù)33.45億元，妥善安置職工30000余人，通過土地收儲、不良資產(chǎn)處置等舉措，為政府籌集改革資金10億元，為濟南市國有企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定和國有資產(chǎn)的保值增值做出了積極貢獻。
一、回顧控股十年歷程
截至2015年已經(jīng)是控股集團成立十周年。回憶這十年來，尤其是公司成立之初，政府以行政命令的方式陸續(xù)承接監(jiān)管了58戶國有(集體)困難企業(yè)。大部分企業(yè)卻處于查封抵押狀態(tài)，負債52個億。更關(guān)鍵的是還有多達38528名令人牽腸掛肚的困難企業(yè)職工。新公司剛成立，軟硬件配置薄弱，辦公環(huán)境惡劣，自有資金不足，任務(wù)負擔(dān)繁重，外出辦事回來就沒停車位了，剛上班大門就被上訪職工封堵了，甚至有段時間連最基本的工資都成了問題。公司成立初的定位是國有資本運營機構(gòu)，職責(zé)是通過建立投融資、產(chǎn)權(quán)交易和不良資產(chǎn)處置三大平臺，履行對授權(quán)范圍內(nèi)國有集體資產(chǎn)的投資、運營、監(jiān)管職能。但是由于大量企業(yè)歷史遺留問題和矛盾糾紛的存在，我們除了勉強監(jiān)管、盡力維持穩(wěn)定外，根本沒有多余的精力去涉足其余領(lǐng)域。當(dāng)時公司還被形容成一只“筐”，一堵“墻”，這意味著當(dāng)筐里的東西沒了，筐也就沒用了，當(dāng)沖擊力消失了，墻也就該拆除了。所以，那時對公司到底能存續(xù)多久心中一直懷揣著不安的未知數(shù)。大家只能奔波于一個接一個的矛盾和突發(fā)事件當(dāng)中，沒日沒夜忙于處理各種非正常性事務(wù)，有時甚至不得不采取機動靈活的工作手段去對問題辯證施治，通俗地講就是“不按規(guī)則出牌”，或者說不照“一個方子吃藥”。
經(jīng)過近十年的努力，集團資產(chǎn)大約16個億，資產(chǎn)質(zhì)量與結(jié)構(gòu)得到了不同程度上的優(yōu)化升級，集團真正掌握了一批優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；負債12億，債務(wù)結(jié)構(gòu)得到科學(xué)改善，整體壓力實現(xiàn)有效緩解；集團凈資產(chǎn)達4個億左右，資產(chǎn)負債率由原來的140%多下降到現(xiàn)在的75%左右。同時，通過多次專項攻堅戰(zhàn)特別是借助全市困難企業(yè)幫扶解困和改革發(fā)展工作的開展，我們基本上完成了所屬困難企業(yè)的職工安置工作，目前集團在冊職工只有1500多人，其中上崗人員500多人，這些就是我們十年來努力的結(jié)果。
二、制定戰(zhàn)略，確定目標,走向通往廣闊的大路
如果說公司初期我們是走在一條曲折而又艱難的小路，而通往充滿活力和生機的大路是我們的向往，經(jīng)過十年來的努力我們正在走向那條大路，這得利于公司黨委制定的戰(zhàn)略方向。2010年 “兩手抓”的工作指導(dǎo)方針，第一次以發(fā)展的眼光重新定位了控股公司的地位身份，明確公司不但要“一手抓關(guān)注弱勢群體惠民生保穩(wěn)定”，繼續(xù)認真負責(zé)地履行政府職能，同時更要“一手抓加速資產(chǎn)變現(xiàn)促改革求發(fā)展”，通過積極參與市場競爭追求經(jīng)濟利益最大化，以成熟可行的企業(yè)行為融入到市場經(jīng)濟的大潮當(dāng)中獲得再生與發(fā)展。針對性地謀劃了“三個轉(zhuǎn)變”，確定了走集團化發(fā)展道路，并結(jié)合公司企業(yè)實際和市場大環(huán)境需要正式制定了長遠規(guī)劃——“五化”發(fā)展戰(zhàn)略。自此，“發(fā)展”二字成為公司以及后來集團工作的主旋律。
作為一個負有艱巨使命和承載遠大目標的特殊國有企業(yè)，控股集團工作方向應(yīng)與國家政府的方針政策時刻保持一致，同時遵循市場規(guī)律積極發(fā)揮主觀能動性。也就是說，我們要在原有工作的基礎(chǔ)上，進一步通過深化改革，突破創(chuàng)新，接地氣、增活力，打造出符合政府要求，滿足市場需求，注重社會貢獻的國有資本運作產(chǎn)業(yè)集團。具體講：1、企業(yè)和職工歷史遺留問題基本解決。困難和問題越來越少，“舊常態(tài)”下的非事務(wù)性困難和問題越來越少，歷史包袱基本甩掉，職工全部上崗就業(yè)、從而實現(xiàn)輕裝上陣，完全具備平等參與市場競爭的實力、條件。2、新型“A+4”管控模式徹底打造形成。實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的科學(xué)系統(tǒng)管理，建立完善以管資本為主的國有資產(chǎn)管控機制，從而搭建完成對集團范圍內(nèi)各種資產(chǎn)的分類分層全覆蓋的管控、使用體系，使面向國有資產(chǎn)的集團公司直接管控與直屬子公司授權(quán)經(jīng)營相結(jié)合的管理架構(gòu)更加完善。3、現(xiàn)代化專業(yè)資本運營企業(yè)集團地位完全確立。通過對主業(yè)不突出、資產(chǎn)質(zhì)量差、盈利水平低的企業(yè)加大資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重組力度，徹底清理被市場淘汰的存量資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，構(gòu)建形成一個主業(yè)突出、治理規(guī)范、經(jīng)營高效、競爭力較強的現(xiàn)代化資本運營企業(yè)，從而真正孕育出具有鮮明市場特點，人員精、盈利強、資產(chǎn)大、負債輕的強大經(jīng)濟實體。這就是未來的控股集團，也是我們下一步應(yīng)努力打造出的“新常態(tài)”。
目前，我們走過了第一個十年，尋找到了一條大路，那就是“發(fā)展”，正如我們的司歌中唱到的那樣“助經(jīng)濟騰飛，圓中國夢想，團結(jié)拼搏，走向輝煌”，相信公司正在向我們的目標前進。機遇與挑戰(zhàn)同在，輝煌與夢想共存，讓我們共同努力，以更加堅定的決心、更加積極的態(tài)度、更加有效的行動，再接再厲、狠抓落實，向著更加輝煌的大路前進！
當(dāng)前位置：
