發奮圖強 苦練內功
確保生產經營工作再上新臺階
——在集團2015年第三季度生產經營調度會上的講話
盛俊泰
（2015年10月27日）
同志們：
剛才，相關子公司對各自近期的生產經營情況做了比較詳細的匯報，集團分管領導也進行了科學、細致地點評與指導，希望大家在下一步的工作中認真貫徹落實。從匯報的情況和匯總的1—9月份生產經營指標數據來看，在當前大的經濟環境下，應當說整個控股集團在生產經營方面還是取得了不錯的成績，特別是勢頭很好。比如，1—9月份營業收入同比增長了14.6%，不論是在國家層面的7%還是省市層面的8-9%，均明顯超過了GDP的增長水平。這些都是我們從2013年開始抓生產經營工作以來所取得的成效，尤其是后來新成立的三個子公司——國舜、國發、破產公司，增長的勢頭更是十分明顯的。為什么會取得這些成效呢？眾所周知，控股集團，當時是控股公司，成立時的最初定位其實就不是搞什么生產經營，而是以改革改制、破產清算、信訪維穩等工作為主。后來，隨著總體情況分階段的逐步好轉，我們在市委市政府、市國資委的正確指導和大力幫助下，積累了實力、騰出了空間，成立了集團公司，并確定了以政府為依托、以市場為導向企業身份下的發展目標。在“發展”這一主題的催動下，2013年我們自發轉移工作方向，將搞好生產經營納入到各項工作的核心，加強領導、科學管理、完善軟硬件、制定詳實的發展規劃，并成功踐行了三個市場項目。期間，集團上下團結一心、艱苦奮斗、盡心盡力，在條件允許的范圍內，調動了一切可以調動的資源，想盡了一切可以想盡的辦法，實施了一切可以實施的措施。所以說，取得今天如此的成績，形成現在這樣的勢頭，我認為既是可喜的，也是必然的。不過，“發展”永無止境，為下一步更好地搞好生產經營工作，我想再從兩個方面談點意見和建議。
一、在當前新形勢下，抓好生產經營工作的必要性和重要性
就這一方面我想著眼三點進行闡述：
1、經濟發展的需要
這里的“經濟”指的是宏觀經濟。在過去的講話中，我已經從不同角度多次立足國家層面分析了宏觀經濟走勢與集團生產經營工作之間的關系，這次，我打算再圍繞我市的宏觀經濟發展需要談一談集團搞好生產經營的問題。當然，搞好生產經營關鍵是要抓指標，畢竟生產經營的成敗最終要靠數據說話。那么，對于控股集團而言這一指標是什么呢，其實已經很明確了，就是2015年底實現扭虧為盈。今年9月份，王嘉振主任主持召開了一次生產經營工作會議，這次會議我們控股集團也參加了。為何我要強調這次會議呢，其意義在于兩個“首次”。第一個“首次”，這是控股集團自成立以來首次參加的我市國資系統生產經營類大會；第二個“首次”，這是控股集團首次被賦予了扭虧為盈的生產經營目標。而我們能夠參加這次會議，除了源于集團整體實力的增強和各方面情況的好轉外，一個重要原因就是我市近期所提出的要最大限度消滅虧損企業的宏觀經濟目標。欣慰的是，此處的“消滅”是一種積極的身份轉變，是對再發展可能的充分肯定，因此我們要按照這一經濟目標，通過搞好生產經營邁過扭虧為盈這道坎。我相信，只要成功邁過這道坎，在當前我市宏觀經濟發展的需要下，控股集團必將迎來一個全新的施展天地。
2、集團發展的需要
從2005年控股公司成立至今，大家已經走過了十年的征程，但正如剛才講的，在2013年之前，我們幾乎沒有涉及過生產經營這個話題。其實不只我們，就是國資委大概也沒有重點考核我們的生產經營情況，而僅是將公司作為一座平臺，一個幫手。但隨著以政府為主導的三次國企改革推動，分別是：2005年初控股公司成立至2007年的一輪國企改革大動作，2010年全年的破產企業攻堅戰和始于2013年底的市屬困難企業幫扶解困和改革發展工作，情況發生了改變。發生了什么樣的改變呢？正是得益于政府的這三次國企改革推動效果，控股集團各方面得到了明顯好轉，監管企業從最多時的67戶精簡為現在的20家子公司，資產負債率從最高時的146%降為目前的70%左右，而同時所有者權益達到4個多億，集團概念下的企業身份基本確立。以上就是發生的改變，而這些改變又決定了集團責任和任務的改變，就這一點，集團自身認識到了，市國資委也意識到了，但可以自豪的說，我們的行動比市國資委對大家的要求提前了整整兩年。從2013年底的商河會議，我們主動轉變發展思路，調整工作方向，狠抓生產經營，到2014年，協調處理幫扶解困和生產經營之間關系，因勢利導、巧借東風，使生產經營不降反升，再到2015年，連續兩年將生產經營納入到“三條主線”工作任務當中，就很充分地說明了這一點。講這些并不是簡單地回憶過去，而是希望大家清楚，的確集團能夠實現目前的較大發展，一方面源于政府的推動，另一方面得益于我們的超前決策、超前行動，不過，針對集團未來的發展，我們卻不能完全寄托于政府的幫助，更不可滿足于那一步的先行之利上。政府的幫助是基礎，先行一步是優勢，但作為企業，要想實現發展，搞好生產經營才是根本。而且，從另一個角度講，隨著需要改革改制、破產清算的企業越來越少，而需要實現再發展的企業越來越多，我們也只能把精力放在搞好生產經營上，否則不要說發展，就是維持大概也難。所以說，著眼集團的長遠發展，我們還應當再接再厲、苦練內功，在前期政府推動和先行一步的有力作用下，以扭虧為盈為節點，將自身生產經營水平提升到一個新的高度。
3、自身事業發展的需要
集團目前有千余名職工，在崗的也有五百人左右，其中大部分應該都有各自的事業追求和發展理想，但是這些不是空談而來的，它不只需要真抓實干，還需要一種載體、一個方向。以前多次講過，控股集團不是政府機關，也不是事業單位，而是企業，需要自力更生的企業，搞好生產經營是她唯一的出路。因此，大家既然選擇了控股集團，既然身處國企深化改革的重要時點，就應當自覺地將自身事業與生產經營相掛鉤，直接的也好，間接的也罷，未來都需要圍繞此點展開。這主要源于兩個方面，首先集團置于職工，從長度上來說，沒有生產經營作為保障的企業是不可能走得長遠的，如此又談何個人事業的發展；從寬度上來說，只有將生產經營搞好，集團將來涉及的領域和范圍才可能越來越多、越來越廣，而大家的自身事業才可能獲得更大的發展空間。我們講人才戰略，不但是指要爭取人才和培養人才，還要為這些人才提供足夠的舞臺，否則就是無的放矢，就會葉公好龍。其次，職工置于集團，集團成立十年來，從作為政府的幫手這一角度，應當說我們取得了不錯的成績，同時大家也逐漸成長為各自領域的能手、強手。但也必須看到的是，下一步，無論是改革改制、破產清算還是信訪留守，隨著企業戶數的越來越少、問題矛盾的越來越小，很多都將接近尾聲或者告一段落，這是環境的要求也是歷史的必然。這就決定了2016年控股集團的主要工作須放在生產經營上，將來更要拿出至少百分之六七十的精力專注與此。所以，面對這一現實，并且也是一次機會，大家需要選擇、需要轉型。目前，集團層面上已經動起來了，組織分配、公司架構的新一輪改革正在籌劃當中，而且生產經營調度會的時間間隔也需縮短到一個月。在此，希望大家能夠乘勢而上，將自己作為一名真正的企業人，在集團整合搭建的新舞臺上，立足自身事業的發展取得更大作為。
二、為搞好生產經營工作，提五點個人建議
此五點個人建議可以用樹立五種理念、增強五種意識進行概括，在這里希望與大家一起分享和思考。
1、樹立市場第一的理念，進一步增強競爭意識。要搞好生產經營工作，必須一切著眼于市場。從市場出發，并落腳到市場，換句話說，就是要“倒回來看”，不是站在集團看市場、而是立足市場看集團。我們說市場不同情弱者，那么它垂青于誰呢，很簡單，順應它、遵從它、呵護它的人和團體。因此，必須要樹立起市場第一的理念，其它的都應退居二線。不過，怎樣樹立起市場第一的理念呢，我想很重要的一點就是要增強競爭意識。逃避競爭你就是在逃避市場，從某種意義上講，市場是競爭的產物。的確，不能為了競爭而競爭，但要想立足市場、占據市場，則必須能夠競爭，善于競爭，而這就需要有我們自身的核心競爭力。那么，我們的核心競爭力是什么呢？這里我就要再提“五化”。大家知道，“五化”發展戰略是我們經過反復論證，充分結合集團自身實際總結提煉出來的，其關鍵點在于結合實際。也就是說，“五化”戰略不但是我們的發展方向，也是我們的優勢、強項之所在，畢竟，沒有人會用自己的短板謀求發展。比如專業化，為什么我們不提專業化，因為從目前看，專業化就是我們的短板，而集團化、多元化、政策化、資本化、規模化則是我們相對于一般的市場主體所獨具或兼備的。所以說，要搞好生產經營，必須活用自身優勢，在市場規則中敢于參與競爭。而且，只有增強競爭意識，參與市場競爭，才能逼迫我們不斷的武裝自己、豐富自己，也才能談得上下一步的創新與創業。
2、打破傳統思維的理念，進一步增強創新意識。大家知道，李克強總理提出“大眾創業、萬眾創新”，也就是說，在當前創新和創業的重要性與迫切性已經上升到了國家戰略層面，這是大趨勢、大環境。如此，作為國家經濟一份子的控股集團，不會創新、不能創業怎么能行？創新、創業的落腳點在哪里，對于一個企業而言，就是生產經營；創新、創業的前提是什么，對于所有人而言，就是打破傳統思維。過去有一句成語叫“異想天開”，好像有些貶義的意思，不過你不異想怎么天開，如果繼續沿用傳統思維，人云亦云，亦步亦趨，我想你就只能長期處于經濟發展的最底層，并最終被淘汰。剛才的匯報中，大家提到了一些創新的構想，這很好，這說明大家意識到了搞好生產經營工作離不開創新，要發展更離不了創業，不過這還只是“點”的操作，下一步，在全面深化改革的過程中，我們更要擴大到“面”，營造出整個控股集團干事創業的良好氛圍。
3、建立利潤最大化的理念，進一步增強成本意識。應當說，目前集團各子公司大多還處于“小本經營”的市場行為初始階段，經不得風浪、扛不了大梁，這是一個現實，這一現實的具體表現就是利潤薄甚至負利潤。究其原因，除了源于市場的殘酷，還在于缺乏足夠的成本意識。當然，這不能完全歸咎于大家，當初控股公司成立時的定位，就不是一個掙錢的單位，從而導致了我們成本意識比較差。不過，隨著控股集團企業身份特別是市場主體地位的完全確立，下一步我們就要學著算“經濟賬”了，尤其是生產經營更要聚焦利潤最大化，樹立高度的成本意識，否則就是“面子工程”。算“經濟賬”講求的就是要實惠不要面子，面子是不當飯吃的，用句俗話說：不掙錢的生意堅決不干，有風險的買賣寧肯少干。當然，不只生產經營，未來控股集團的各個方面，我們都要形成做任何事先考慮成本的思維模式，可以說，這是一個企業人最起碼的職業素養。
4、形成服務至上的理念，進一步提高管理意識。剛才說了，參與市場要有核心競爭力。不過，核心競爭力最終還要具化到實在的產品上，并通過產品所蘊含的價值參與市場。大家知道，產品的價值除了其本身所具有的實物價值外還有附加值，附加值包括品牌附加值、服務附加值等，而服務附加值是基礎。同樣一件產品，如果你能提供優質到位的服務，就會無形中提高它的價值，并連帶擴大品牌影響力，從而增強產品的綜合市場競爭力。像我們控股集團，產品的種類有限，產品所涉及的領域也有限，在資金、技術投入不足的條件下，就更應該形成服務至上的理念。而要想形成服務至上的理念，我想很關鍵的一點就是提高管理意識，大家可以從網上搜集學習一下海爾集團成功的經驗。其實，對于任何一個企業，提高管理的重要性都不言而喻，因為生產經營是一項長期、系統、協調一致的工作，沒有完善的管理制度，沒有科學的管理措施，生產經營就是霧里看花，就是水中撈月，摘不到手也撈不起來。因此要搞好生產經營，必須通過完善的管理措施，將盡可能多的服務元素注入到我們的產品當中。
5、保持高度的危機感理念，進一步增強敢擔當意識。控股集團是企業，說一千道一萬，就一個目標：謀生存、求發展。針對謀生存，首先就要有高度的危機感理念。謀生存本身就說明生存不是必然，否則干嘛還要“謀”呢。這不是危言聳聽，比爾蓋茨還說過微軟離破產永遠只有十八個月呢。對于控股集團而言，謀生存的唯一之道就是狠抓生產經營，說句白話，有了錢你才有生存的糧食，有了錢你才能發得出工資。針對求發展，我想說，在廣大干部職工的常年共同努力下，控股集團走過了是一條成功的發展道路，從年虧損千萬、到年虧損百萬，再到今年要實現扭虧為盈，就很充分地說明了此點。這是與大家在困難時期的擔當精神、擔當行為所分不開的。應當講，目前控股集團的困難時期已經過去了，未來我希望大家能夠進一步增強敢擔當意識，時刻保持高度的危機感、責任感，在各自的崗位上，運用好我們手中的資源，為控股集團的發展，也為了自身事業的發展，貢獻出全部力量。
以上五點建議，是我經過深思熟慮提出的，希望與大家共勉。
就講這些，謝謝大家！
黨委辦公室
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