資產(chǎn)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 王亞萍
為創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制，探索財(cái)務(wù)管理模式，適應(yīng)公司“A+4”集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略要求，權(quán)衡財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)程度與利弊，結(jié)合監(jiān)管企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行選擇分類。就像李教授所講的“有效果比有道理更重要，沒(méi)有最佳的模式，只有最適合自己的模式。”
（一）強(qiáng)有力的集權(quán)（操作管控型）
A:正常經(jīng)營(yíng)
范圍：破產(chǎn)、國(guó)舜、國(guó)發(fā)、新業(yè)商廈、一輕供銷總公司
B:無(wú)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
范圍：宏力、裝具廠、山木、通信電子、破產(chǎn)清算企業(yè)
對(duì)于無(wú)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、完全依靠政府救助資金維持的企業(yè)，財(cái)務(wù)統(tǒng)歸控股公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部管理，接受控股公司財(cái)務(wù)全監(jiān)督。
總要求：財(cái)權(quán)絕大部分集中于控股公司，控股公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。即：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于控股公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物統(tǒng)一由控股公司控制，子公司的資本籌集、投資、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由控股公司統(tǒng)一管理。給予子公司一定日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)。實(shí)行資金的集中管理、建立集團(tuán)統(tǒng)一的帳套核算體系、集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表等，各子公司每月報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)，每季度對(duì)子公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)，通過(guò)預(yù)算控制總支出和分次支出，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度，有效降低集團(tuán)與子公司間信息不對(duì)稱的程度，提高控股公司集團(tuán)總部對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)透明度的了解和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理的一體化。
方式方法：（參照控股公司直接出資企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定）
1、現(xiàn)金管理
資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：
（1）現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，控股公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。
（2）籌資管理。控股公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由控股公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向控股公司借款時(shí)支付利息。
（3）投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在控股公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向控股公司提出申請(qǐng)。控股公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為
2、預(yù)算管理
控股公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。控股公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)控股公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)控股公司審批。控股公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，控股公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
（二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合（戰(zhàn)略管控型）
范圍：塑料公司、金屬材料、長(zhǎng)城置業(yè)、食品包裝廠、美術(shù)總廠
總要求：控股公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部通過(guò)預(yù)算體系對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。下屬公司作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有一定的自主權(quán)。
方式方法：
（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)由控股公司總部管理，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定
（2）對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)現(xiàn)任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)由總部給予離任審計(jì)。
（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成。（4）資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。
（三）廣泛徹底的分權(quán)（財(cái)務(wù)管控型）
A:正常經(jīng)營(yíng)
范圍：派克森、雅士
B:無(wú)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
范圍：華聯(lián)商廈、交電家電、東風(fēng)汽車
總要求：公司保留對(duì)權(quán)屬企業(yè)的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批權(quán)。權(quán)屬企業(yè)擁有日常經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，將決策結(jié)果報(bào)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部備案。權(quán)屬公司報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表，財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)人員信息等備案。
方式方法：按照《關(guān)于加強(qiáng)監(jiān)管企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的暫行規(guī)定》執(zhí)行。
最后，做為控股公司集團(tuán)的一份子，我們將與公司共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展、共同經(jīng)歷這幸福艱辛的成長(zhǎng)歷程，使我們集團(tuán)公司做到“集而能團(tuán)、分而有治”。
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