編者按 12月18日，公司黨委書記、董事長盛俊泰應邀接受《濟南日報》社記者專訪，在采訪中，盛俊泰重點圍繞公司“A+4”集團化發展模式和“5化”發展戰略等問題回答了記者的提問。12月25日，《濟南日報》A11版“國資在線”專欄對本次采訪作了專題報道，現全文轉發。
圖片說明：《濟南日報》12月25日“國資在線”欄目專訪報道
圖片說明：公司黨委書記、董事長盛俊泰接受《濟南日報》記者專訪
集合“散兵游勇”打出強力組合拳
——訪濟南市投資控股有限公司黨委書記、董事長盛俊泰
本報見習記者 李冬陽 通訊員 張含飛
“企業要給員工一個愿景，要描繪出一幅藍圖，讓大家知道企業究竟要往哪個方向走，怎么走。‘A+4’模式和“5化”發展戰略就是給員工這樣一個目標，走多少年，不一定，但是我們要齊心向這方面努力，要改變公司目前的散兵游勇狀態，以集團化的力量，五指并攏，打出一記強力組合拳”。濟南市投資控股有限公司黨委書記、董事長盛俊泰說。
在一個陽光明媚的上午，盛俊泰接受了記者的采訪。在他眼中，“A+4”模式就像一架展翅高飛的戰機，以龍頭企業為機頭，以資本運營公司和房地產開發公司為機翼，以股權管理公司為脊柱，以政策性后續托管公司為尾翼，在集團化發展的跑道上起航，直入云霄。
“A+4”模式不是空架子
11月，控股公司領導干部讀書會暨發展戰略研討會在鄒平舉行。公司領導班子全體成員和監管企業主要負責人參加了此次研討會。會上，盛俊泰這樣描述“A+4”模式：它是未來集團化戰略的一個雛形，“A”是核心企業，也就是控股公司將來的集團公司，代表和掌握著控股公司集團未來的發展方向。“4”分別為機身、兩翼和尾翼，其中的機身部分就是要把國發物業公司打造成股權管理公司，將現有物業資源整合重組，將系統內參股和控股的企業全部集中到脊梁部分上來，成為占據分量最重的脊梁部分；其它兩翼，即要實現房地產開發和國舜公司兩大主要業務的并駕齊驅，比翼雙飛；尾冀就是要把現在的破產管理公司打造成資產管理公司。
“‘A+4’模式最終將會形成一個集團公司，四個支柱企業的整體格局，集團下屬企業認為自己適合在哪個方面發展，可以主動選擇向適合自己的企業靠攏，集團總部也會根據實際情況對這些企業進行適當的推薦與調配，目的是為了形成合力，實現人、財、物管理一體化，形成一個職責分開，但資源一體的大企業。這個模式是有血有肉的，符合公司發展實際，不是空架子。”盛俊泰表示，作為集團5化發展戰略的核心，“A+4”集團化發展模式并非空談，這個模式將以四個支柱企業為發展重點，讓它們集中優勢資源，參與市場化運作。它們是控股公司改變現狀，發展壯大的保證。
做強企業要有包容的心
“控股公司當年的組建和成立，形象的說是一個‘裝麻袋’或者‘堆沙子’的過程，魚龍混雜，短時間內難以形成亮點。這就要求我們要有包容一切的心，正視這樣一個多元化的集合體，并采用合并同類項的方式，實現集約化發展。”盛俊泰說。
由“A+4”集團化發展模式延伸，盛俊泰提出了集團化、多元化、資本化、政策化和規模化“5化”發展戰略，“5化”看似獨立，卻環環相扣。以集團化和多元化為例，由于控股公司的組建是由政府一紙行文將涉及多種行業十幾個工業局的單位拼湊起來打包組成的，因此在公司文化、產業鏈、經營現狀等方面都不統一，經營項目涵蓋房地產開發、資本運營、服裝生產、美容、進出口貿易、咨詢服務、破產改革、土地收儲等諸多領域，是“拉郎配”形成的一個公司，并不是由一個小企業逐漸發展演變起來的，這就決定了公司必須走多元化發展的道路。但是，多元化與集團化并不矛盾，控股公司發展的最終目標是要把所轄的各類企業逐漸融合成為一個公司，一個規模化的大企業，從而實現分配機制的大統一，同甘苦、共患難。“規模化、多元化和集團化是相對應的，多元化發展容易形成規模效應，如果把雞蛋放在一個籃子里，不僅風險大，也不符合我們的實際，更沒法形成規模。”盛俊泰說。
“卸磨殺驢”是怨天尤人
“我們要創造企業價值，自身盡快成長起來。就像卸磨殺驢的故事，殺驢是因為驢推完磨之后沒有用處了，是驢自身的問題，不能怨天尤人。如果一個企業有利用價值，便不會因為‘斷奶’而導致發展停滯不前。我們有數百畝的土地，管控著這么多資源，應該逐漸增加國有資本的控制力和影響力，整合好資源，尋求適合自己發展壯大的道路。”盛俊泰說。
盛俊泰表示，控股公司的成立，是國企改革改制的必由產物，成立之初的目的，按照市政府總的方針，用3到5年的時間完成劃撥企業的改革改制工作，控股公司當時的定位是協助市國資委解決國有企業改革改制問題的，國有資本要徹底從競爭領域中退出，以破產、清算、改制等不同的形式的把國有企業和集體企業解決完畢。而隨著時間的推移和意識形態領域的轉變，情況發生了重大變化，即下一步要大力發展國有企業，發揮它們的市場經濟主導作用，要不斷提高國有企業的影響力、控制力和競爭力。做為國有企業改革改制的主力軍，控股公司從成立到經過這些年的發展，主要職能已不再是用3年或者5年解決完監管企業的問題，也不是僅僅需要存在10年或者8年的問題，而是不但要繼續存在，而且要發展壯大，建立一個有規模的企業集團，這就需要公司創新發展戰略，尋找適合企業自身的最優化發展路徑，從而實現企業自身價值。
為更好地貫徹“5化”戰略，下一步，控股公司將繼續堅持“兩手抓”的工作指導方針，一手抓穩定，一手抓發展。在建設好團隊的同時，以“企業管理年”為契機，進一步抓管理，做深做細，逐漸摸清下屬各類企業的情況，將其分類排隊，對號入座，力爭逐步實現人、財、物統一管理。在“兩手抓”方針的指引下，把企業集團化發展放在更加重要的位置，以發展實體經濟為堅實基礎，以加快資源優化配置為強大動力，以經濟效益穩步增長為根本目的，調整經濟發展方式，拓寬經濟增長空間，加快增長速度和質量，重點突破改革改制難題，保持社會和企業和諧穩定，努力實現集團化發展的目標。
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