控股公司黨委確定召開這次研討會，具有很重要的意義。這次會議的中心議題，就是探討控股公司未來定什么位、走什么路、朝著什么目標發展的問題。聽了盛總的動員講話，教授的講課后，我個人很受啟發，同時，對控股公司的未來充滿信心。
今年以來，公司黨委從工作實際出發，提出了“一手抓關注弱勢群體惠民生保穩定，一手抓加快資產變現促改革求發展”。在這個大的總體工作思路下，又具體提出了“A+4”集團化發展戰略規劃，即1個集團4個子公司。公司本部作為未來的集團公司，下設國舜、國有資產托管、房地產開發和股權管理公司。
國舜公司完成了注冊資本從100萬元到1000萬元的增資，實現對商貿、商潤公司的吸收合并，對一輕供銷公司的優化組合資產達到1.1億元后，目前，正在與中國誠信建設促進會和聯合東方誠信數據管理中心進行合作，探索運營新模式，挖掘新的增長點。尤其是今年3月份，優化組合一輕供銷公司后，加大了對一輕供銷公司資金支持的力度，木漿業務呈現出良好的發展勢頭。
今年8月份，又成功注冊了國發物業公司，在市領導的大力支持下，9月份拿到物業管理資質證書。國發物業公司成立的主要任務，就是整合并統一管理公司機關自身和企業土地房屋的租賃及物業管理，挖掘土地房屋資產的增值潛力，取得經驗后向外部拓展業務，為4個子公司的成立進行前期鋪墊。目前，與新業商廈、一輕供銷公司、長城置業、塑料公司、食品包裝廠等企業，就利用國發物業公司這個平臺，挖掘土地房屋的增值潛力，實現互惠互利互贏，達成了初步合作意向。
儀表廠地塊的開發，也在穩步地往前推，目前，正在與三家有較強實力的開發商洽談合作事項。
這些成績的取得，為控股公司實施集團化發展戰略，邁出了堅實可喜的一步。但是，距離“A+4”集團化發展戰略的目標還有不小的差距。借這次讀書會的機會，就“A+4”集團化發展戰略，“母——子”公司管理架構的建立及運行，談談個人的幾點意見和建議。
一是在推進集團化發展戰略的決策實踐中要實現“三個轉變”。一是在觀念上要從“政府行為”轉變到經營集團化公司上來。控股公司成立后，承擔了部分政府職能，因此，有相當一部分人期盼著將來能成為“吃皇糧”的人，而且這種不切實際的想法至今仍然存在。這種觀念必須轉變，要從思想認識上統一到集團化發展戰略上來。二是在資金來源上要從“等、靠、要”轉變到自食其力上來。在座的各位領導和同志們都有體會，伸手向人家要“這”要“那”是不好受的，也是一個艱難的過程。目前，控股公司機關和企業的部分費用還是依靠政府的支持，這也是一個實際情況，但是遲早要走自食其力的路子，大家要有充分的思想和物質上的準備。三是在管理機制上，要從“控股系統”轉變到集團化發展戰略上來，實現“A+4”集團化戰略發展規劃，建立“母——子”公司管理架構和運行機制。
二是在推進集團化發展戰略的決策實踐中要實現“三個調整”。實現由生產經營調整到資本運營、由傳統行政命令式的管理調整到法人治理結構、由一般性的管理調整到股權和投資回報率上來，是推進集團化戰略發展規劃的基本要求。企業的資產包括土地、房屋、設備等，應盡快掌握起詳細的資產分類情況，在此基礎上制定出資產運營的具體規劃，不能允許再有閑置的資產，做到財盡其用，物歸其所。資本運營要著眼于盤活存量，以盡可能少的增量帶動存量資產發揮最大效益，推動存量資產的優化重組與整合，為“A+4”集團化戰略發展的實施奠定基礎。
三是在推進集團化發展戰略的決策實踐中要實現“三個統一”。實現人、財、物的統一管理，是推進集團化戰略發展規劃的基本條件。“人”、“財”的統一管理，應按照有關規定盡快落實到位，“物”的管理是下一步工作的一個重點。建議充分利用具有物業管理資質的國發物業公司這個平臺，實現公司機關本部和監管企業土地、房屋等資產的統一管理，授權國發物業公司統一管理并與監管企業共同探討土地房屋出租效益最大化的路子，形成國發物業公司與監管企業合作共贏、互惠互利、一體化運營的格局。一是由國發物業公司與企業共同組成評標小組，從招租、競價、選定承租人、簽訂合同等實行統一監管，規范土地房屋資產的出租與管理行為。二是探討在土地房屋資產出租收入同比提高的情況下，提高部分的出租收入進行分成，達到實現雙贏的目的。三是拿出土地房屋資產出租收入的30%，作為物業管理費開具正式發票，扣除5.7%的稅和合理節省的17.6%的稅費進行分成后，余額按有關規定返還給企業。四是在企業人員、債務等負擔逐步減輕的條件下，由國發物業公司與企業共同探討整合的路子，對土地房屋等資產進行統一管理，實現出租與管理的“大統一”。
以上僅為個人的意見和建議，不當之處請指正，謝謝大家。
當前位置：