控股公司下屬國(guó)有集體和企業(yè)是國(guó)資委成立后劃轉(zhuǎn)我公司管理的，并由此形成了產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，由于歷史原因，控股公司與下屬企業(yè)之間無(wú)投資與被投資關(guān)系，母子公司間結(jié)合并不是很緊密，管控力度不夠，因此建立集團(tuán)化母子公司管理體制，對(duì)現(xiàn)有管理體制進(jìn)行整合，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、共享優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)于控股公司進(jìn)一步加快發(fā)展有著重要的意義。
一、母子公司關(guān)系
要建立母子公司管理體制，首先要了解母子公司之間的關(guān)系。母子公司都具有法人資格，都是依法設(shè)立的獨(dú)立法人，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)，與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，而是產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，通過(guò)派出董事、監(jiān)事、產(chǎn)權(quán)代表等來(lái)實(shí)現(xiàn)。母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
二、母子公司職責(zé)定位
在制度設(shè)計(jì)上，充分明確母公司職責(zé)，對(duì)母公司和子公司進(jìn)行職能定位。母公司只用產(chǎn)權(quán)說(shuō)話，不說(shuō)糊涂話，不做糊涂事，不該管的事情不要管，戰(zhàn)略、文化、品牌管理是集團(tuán)公司的權(quán)利核心。集團(tuán)公司作為投資中心，依法行使出資人的權(quán)利，即依據(jù)股權(quán)對(duì)子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)和對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的選擇、監(jiān)督、考評(píng)等權(quán)利。戰(zhàn)略決策權(quán)在母公司，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策在子公司，子公司是利潤(rùn)中心，享有各項(xiàng)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，包括子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，中層干部的聘任權(quán)，員工招聘、獎(jiǎng)懲、收入分配權(quán)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮、決策權(quán)等。子公司在享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)利的同時(shí)，也要承擔(dān)集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)整體規(guī)劃，自覺(jué)接受監(jiān)督，以及集團(tuán)文化的約束，以保持集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、整合母子公司管理體制目標(biāo)
通過(guò)整合母子公司管理體制，把控股公司作為母公司和下屬企業(yè)子公司擰成一股繩，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“和諧、發(fā)展、共贏”的局面，保證集團(tuán)健康、平穩(wěn)、可持續(xù)發(fā)展。
具體來(lái)說(shuō)要做到6個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的一致性；統(tǒng)一具有普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化；統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性；統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致；統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化；統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、重要的社會(huì)關(guān)系處理等。
四、整合母子公司管理體制途徑
1、整合產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)權(quán)管理制度。通過(guò)企業(yè)改制、公司化改造、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)主體多元化，同時(shí)創(chuàng)造條件為未來(lái)母公司產(chǎn)權(quán)主體多元化、實(shí)現(xiàn)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)做準(zhǔn)備；通過(guò)向子公司委派產(chǎn)權(quán)代表實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體人格化。
2、整合權(quán)力結(jié)構(gòu)，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)適度的管理體制。按照母公司與子公司的職責(zé)定位明確母子公司的權(quán)利和義務(wù)。
3、完善治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，健全一體化的激勵(lì)約束機(jī)制。健全完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理決策的民主化和科學(xué)化。
4、整合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)控和資源配置機(jī)制。調(diào)整優(yōu)化、整合集團(tuán)內(nèi)各種資源和子公司的發(fā)展規(guī)劃，將存量資源向有市場(chǎng)、有效益、有發(fā)展前景的子公司傾斜或者移動(dòng)。
5、整合文化結(jié)構(gòu)，塑造集團(tuán)文化管理體系。塑造集團(tuán)共性文化，提升統(tǒng)一的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神和行為文化，同時(shí)推動(dòng)集團(tuán)共性文化導(dǎo)向下的子公司個(gè)性文化建設(shè)。
6、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。企業(yè)集團(tuán)化后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，需要逐步放權(quán)，但放權(quán)后如何能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的狀況仍然了如指掌？如何合理地評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)，企業(yè)是否還能夠統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？這些情況的了解，是不可能通過(guò)開(kāi)幾次會(huì)就能了解清楚的。財(cái)務(wù)集中管理模式正在成為解決上述問(wèn)題的新方法，目前財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。
財(cái)務(wù)集中管理有以下好處：首先通過(guò)集中財(cái)務(wù)，集團(tuán)管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營(yíng)信息上取得對(duì)稱(chēng)，而這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司管理的基礎(chǔ)；其次，得以建立針對(duì)子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤(rùn)乃至整個(gè)集團(tuán)的毀滅性影響；再次有助于整個(gè)集團(tuán)資源的有效使用，企業(yè)集團(tuán)若想發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，避免各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)合力，實(shí)現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的；最后有助于對(duì)子公司管理層給予有效地績(jī)效管理。
控股公司通過(guò)母子公司管理體制整合，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)董事會(huì)管決策、子公司管執(zhí)行、業(yè)務(wù)部門(mén)管業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門(mén)管資金、審計(jì)部門(mén)管監(jiān)督，其他部門(mén)管服務(wù)的健康機(jī)制。
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