前言
戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、西方舶來品、MBA
戰(zhàn)略思想：運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外 未出茅廬先定三分天下 毛主席、戰(zhàn)爭曙光未露、提出論持久戰(zhàn)；彼得一世遺囑為其后俄羅斯200年發(fā)展作出規(guī)劃，影響俄羅斯300年。
戰(zhàn)略：促使將來的愿望發(fā)生
管理：使現(xiàn)在可能的事發(fā)生
中國俗語：敢想，敢做；歌德說過：想不到，找不到
集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建的本質(zhì)與意義
一、集團(tuán)公司本質(zhì)：
總部和子公司之間關(guān)系設(shè)計(jì)，采用“打群架”協(xié)同方式來運(yùn)作。內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，外部市場競爭，內(nèi)部計(jì)劃調(diào)控能力越強(qiáng)，外部市場化運(yùn)作越強(qiáng)大，整體設(shè)計(jì)。
集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)鏈越長，內(nèi)部整合性越強(qiáng)，集團(tuán)不確定性，風(fēng)險(xiǎn)相對越小。
二、集團(tuán)人造經(jīng)濟(jì)的方式：（創(chuàng)造競爭優(yōu)勢）（集團(tuán)戰(zhàn)略的好處）
小企業(yè)投機(jī)、順應(yīng)駕馭意外
中型企業(yè)：取舍、抉擇、選定確定的方向發(fā)展
集團(tuán)：母子公司塑造未來
（1）集團(tuán)要在子公司與子公司之間進(jìn)行組裝，把資源和價(jià)值發(fā)揮到最大產(chǎn)出位置，即：突出子公司核心競爭力，又要形成子子公司產(chǎn)業(yè)聯(lián)合，資源共享，人財(cái)物有序增值流動(dòng)，統(tǒng)一平衡調(diào)配，引領(lǐng)所有子公司共創(chuàng)未來。
（2）集團(tuán)子公司之間的內(nèi)部交易，是內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)隱藏真實(shí)利潤的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)外部學(xué)不到的秘密，特別是跨國集團(tuán)的子公司跨國交易。
（3）戰(zhàn)略協(xié)作引領(lǐng)區(qū)域、行業(yè)經(jīng)濟(jì)
控股公司：以物業(yè)租賃為主，以控股公司集團(tuán)內(nèi)部或子公司物業(yè)租賃為基礎(chǔ)，商務(wù)“會(huì)員一站式服務(wù)”經(jīng)營模式。
新業(yè)、食品包裝：商務(wù)辦公，A公司，A公司的空戶B及A吃住在大都，穿工裝高雅藝術(shù)或禮品，雅仕，國舜及合作者，投資自己辦公樓，可以與重組后的長城置業(yè)合作，修車、租車：東風(fēng)、三運(yùn)等合作；購物華聯(lián)銀座聯(lián)合。
（4）戰(zhàn)略向上營銷，向下營銷（向上抱團(tuán)要政策，向下指導(dǎo)利用好政策）服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營。
傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的反思及集團(tuán)戰(zhàn)略思維的要求
一、西方分析型戰(zhàn)略及其缺陷
今天大部分的咨詢公司戰(zhàn)略規(guī)劃：專業(yè)化、閉環(huán)化、分配型，透過信息數(shù)據(jù)分析，揭示企業(yè)發(fā)展必然性，是邏輯手法。安佐夫、邁克爾.波特以分析數(shù)據(jù)邏輯為主的學(xué)者，工程或數(shù)學(xué)出身，學(xué)院履歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)。
分析型好戰(zhàn)略：足夠信息、信息之間數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)，最獨(dú)特的只適用于自己的路，價(jià)值最大化。
1.數(shù)理邏輯數(shù)據(jù)之間層層論證、環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)發(fā)展符合邏輯與數(shù)理規(guī)律
2.專業(yè)化：強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力、競爭力、專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位
撰寫步驟：
宏觀產(chǎn)業(yè)、國家政策、國家環(huán)境；
中觀環(huán)境：產(chǎn)業(yè)內(nèi)部、競爭格局
微觀：上下廠商之間、內(nèi)部情況
① 內(nèi)部能力、資源問題 ② 機(jī)遇：問題、挑戰(zhàn)
匹配組合、矩陣配合、依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、可行性挑選出一個(gè)戰(zhàn)略、細(xì)化落實(shí)、操作、調(diào)整、優(yōu)化
結(jié)論：專業(yè)化、封閉化、分型題戰(zhàn)略更像為穩(wěn)定環(huán)境下的單體公司訂做。
缺陷：
（一） 宏觀、中觀、微觀、利好、挑戰(zhàn)、內(nèi)部資源能力，是歸納推理、眼光、思路收縮過程；開放式思維 Na
分析過程不是數(shù)據(jù)起作用，是背后的思維；歌德說：“想不到、找不到，”過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)，不可能出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。
（二）戰(zhàn)略思考單向：專業(yè)導(dǎo)向，封閉、不開放、先驗(yàn)：企業(yè)利好、長處，匹配，機(jī)遇、商機(jī)，不再具有主觀創(chuàng)造性，必須符合現(xiàn)有規(guī)律。最多是中庸、不會(huì)太失敗的戰(zhàn)略。
（三）規(guī)劃過程中，能力、資源、目標(biāo)、路徑、路徑管理高度統(tǒng)一，沒有變化。能力、資源嚴(yán)格的匹配到商機(jī)之中，利用能力、資源不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力越高，專業(yè)化越強(qiáng)。導(dǎo)致問題：自我鎖定、專業(yè)化戰(zhàn)略思考，環(huán)境、因素的假設(shè)不變的推理前提與現(xiàn)實(shí)變化物質(zhì)運(yùn)動(dòng)事實(shí)不符。戰(zhàn)略應(yīng)隨環(huán)境能力變化，進(jìn)行偏差分析、調(diào)整，適用進(jìn)化論適者生存的思維。
二、分析型戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的水土不服及集團(tuán)戰(zhàn)略思維的要求
（一）分析型：一個(gè)產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，只有股東利益最大化；
集團(tuán)：很多個(gè)產(chǎn)業(yè)、非靜態(tài)等量排列，環(huán)境變化，各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間交叉?zhèn)鲃?dòng)、中觀、微觀分析用不上，變量、動(dòng)態(tài)因素太多
例：子公司銷售經(jīng)營差，波士頓矩陣概念：病貓、去掉，但中國子公司承擔(dān)集團(tuán)包袱，穩(wěn)定、或虧、但養(yǎng)了若干關(guān)系戶或良好政治資源，或很多情報(bào)，必須留下、集團(tuán)利好。
原因：民族智慧、底蘊(yùn)區(qū)別：
西方：專業(yè)化精英強(qiáng)；預(yù)定目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)
東方：長時(shí)空思考、算大帳、更長遠(yuǎn)
（二）咨詢公司偷換概念：N個(gè)子公司戰(zhàn)略，一一規(guī)劃，加在一起，合并文件號稱集團(tuán)戰(zhàn)略
（三）分析型：善于干什么，就干什么，不做不擅長的事，思考模式宿命化，忽略戰(zhàn)略跳躍性，塑造未來能力。思維加工數(shù)據(jù)，格式化、同質(zhì)化。
（四）東西方集團(tuán)運(yùn)行方式（宏觀、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)、法律、環(huán)境）不同，理論僵化移植，水土不服
（五）西方戰(zhàn)略思考并非數(shù)據(jù)分析，直線性機(jī)械推論出來，單層次，少層次，效率導(dǎo)向性設(shè)計(jì)；而集團(tuán)戰(zhàn)略來源于天才一面，并要求具備資訊一面，更有哲學(xué)素養(yǎng)對規(guī)律把握一面，創(chuàng)想型、設(shè)計(jì)型、擁有夢想的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，通過對一般規(guī)律、特殊規(guī)律的判斷，從復(fù)雜系統(tǒng)中，有機(jī)梳理出來，多層次、多變量、多維矩陣、共用設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。
（六）后發(fā)型企業(yè)不能再簡單用分析型戰(zhàn)略劃出矩陣、商機(jī)、大機(jī)會(huì)，生意讓前面的餓虎叼走了，不可能再從市面上發(fā)現(xiàn)撲上就發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。
集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
控股公司資產(chǎn)背景、建立背景、業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）現(xiàn)狀，決定了“財(cái)務(wù)管控+戰(zhàn)略管控并重的混合管控模式”，其集團(tuán)化戰(zhàn)略與管控模式相對應(yīng)
一、集團(tuán)化層面設(shè)計(jì)（必須遵守項(xiàng)目）
（一）滿足單體子公司夢想，還要高于其夢想，解決兩個(gè)問題
1.平衡子公司之間、母子公司之間、集團(tuán)與外部、子公司與外部關(guān)系，要求子公司承擔(dān)不同任務(wù)，扮演不同角色，定位正確。
2.母公司為子公司建設(shè)，或與子公司共建基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)
（1）人才、制度、企業(yè)文化、基礎(chǔ)設(shè)施
（2）運(yùn)作、融資、擔(dān)保、投資、公共關(guān)系（上下營銷）平臺(tái)
（3）子公司單獨(dú)做成本高，又迫切需要的設(shè)施與平臺(tái)
（二）做好5個(gè)戰(zhàn)略
發(fā)展模式
資本運(yùn)作 → ●實(shí)體經(jīng)濟(jì)與資本市場（產(chǎn)融結(jié)合）
產(chǎn)業(yè)組合 ↗
橫向戰(zhàn)略（橫向扁平管控戰(zhàn)略）
集團(tuán)能力
二、總部層面建設(shè)
（1）組織建設(shè)（2）能力建設(shè)（母子公司管控能力、執(zhí)行能力）（3）集團(tuán)整體戰(zhàn)略由總部（制定戰(zhàn)略）和子公司（制定戰(zhàn)術(shù)）協(xié)商制定，執(zhí)行與管控在總部。
三、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 → 商業(yè)模式（區(qū)域、產(chǎn)品、價(jià)值鏈）
↘ 核心能力
↘ 增長階梯
集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展模式
可選擇四個(gè)維度
1.子公司之間 ↘
2.子公司母公司 → 根本：內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，外部市場經(jīng)濟(jì)
3.母公司外部 ↗ 強(qiáng)大內(nèi)部規(guī)劃，形成強(qiáng)大外部
4.子公司外部 ↗ 市場界面與競爭力。
戰(zhàn)略發(fā)展模式：
1.專業(yè)化模式（×） 2.一業(yè)為主型（×） 3.大投行性（×）
4.主業(yè)+輔業(yè)+投資模式（投資控股）（√） 5.平行組合或主輔組合（√）
擬態(tài)模式：集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)（子公司）構(gòu)成所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)擬態(tài)，從而最大化在當(dāng)?shù)氐臋C(jī)遇獲取，和分享區(qū)域成長，要素把握不漏頂，時(shí)光把握不踩空。
最厲害：淡馬錫，依托國資背景，開發(fā)園區(qū)為主，后慢慢進(jìn)入房地產(chǎn)、通信、與新加坡保持一致。
4、5兩項(xiàng)最根本，控股“A+4”模式，可以機(jī)械類比小小淡馬錫的萌芽狀態(tài)，背靠國資背景，上下營銷（要政策），授權(quán)經(jīng)營（土地、破產(chǎn)）等，形成市屬投資控股區(qū)域集團(tuán)建設(shè)戰(zhàn)略。
集團(tuán)總戰(zhàn)略（戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)）
（一）戰(zhàn)略目標(biāo)：
控股公司：
（1）5年之內(nèi)：
完成集團(tuán)化構(gòu)建
實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管控 → 部分子公司完成戰(zhàn)略管控，
股權(quán)調(diào)整改造、資本運(yùn)營
↘ 部分子公司完成財(cái)務(wù)管控
（2）5-15年：
集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)板塊（產(chǎn)融結(jié)合）進(jìn)行重整，開疆?dāng)U土，改變物業(yè)租賃唯一主營業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
整個(gè)集團(tuán)與子公司對外經(jīng)營中、在市場經(jīng)營中、在區(qū)域經(jīng)濟(jì)比重中，取得一席之地。
（3）15年之后，整個(gè)集團(tuán)在外界行業(yè)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)中，確立相對領(lǐng)先地位，經(jīng)營不僅僅是國有資產(chǎn)，其經(jīng)營范圍全面對社會(huì)資源開放。競爭與合作的對象是：社會(huì)財(cái)富資源（資本、資產(chǎn)、金融實(shí)體，產(chǎn)業(yè)鏈上的廠商）經(jīng)營者。
其戰(zhàn)略應(yīng)是經(jīng)濟(jì)利益的共享，成為行業(yè)區(qū)域中“辛迪加”組織的成員，在區(qū)域行業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大影響力。
（二）戰(zhàn)略愿景
以今天的視角設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景：“資產(chǎn)增值的最佳合作伙伴。”
集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施
管控體系是根
戰(zhàn)略績效是軸
指揮報(bào)告體系是保險(xiǎn)
集團(tuán)戰(zhàn)略意識(shí)是群眾基礎(chǔ)
經(jīng)營分析、偏差分析、績效整改體系是抓手
目的：不是子公司失去自由，而是共創(chuàng)未來，讓母子企業(yè)和員工錢包鼓起來。
[結(jié)束語]：集團(tuán)化的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理本質(zhì)是一項(xiàng)集團(tuán)共同致富的戰(zhàn)略，讓我們用實(shí)際行動(dòng)加入到這項(xiàng)事業(yè)中來吧。
當(dāng)前位置：