集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。公司內部或者集團內部的管理權限配置，大都遵循“有控制的分權”這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。
一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面:
一是協調企業內部各部門之間的活動，互通信息，協調一致;
二是監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員;
三是在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。
國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督。集團總部必須建立一些有利于企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網絡等。
正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對于子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。
企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :
(1)完善企業集團的領導機制。由于企業集團除了母子公司之外 ,還有參股企業 ,因此必須制訂集團章程 ,并按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。
(2)完善一體化發展機制。對于產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。
(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。
要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:
(一)集權經營體制
集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。
從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由于規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便于發揮其靈活機動的優勢。
實行這種管理體制的優點是:有利于整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;可以增加集團整體競爭能力;有利于提高集團的決策能力和決策速度;有助于培養集團職工的集體主義和全局觀念。
這種管理體制的缺點是:不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。
(二)分權經營體制
這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。在這種體制下，母公司的主要權限是:決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;擬定集團的資金計劃和籌措資金;決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;確定集團的人事管理的基本制度和原則;制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。子公司的主要職權是:根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;采用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;編制本單位的預算、成本和利潤計劃;決定和調整某些產品的價格;制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。
這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可采取四種形式:產品分權、按顧客分權、按職能分權、按地區分權。實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;有利于企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;有利于企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業務指導和財務監督。
(三)統分結合體制
這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。
這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點:
企業在醞釀集團化的過程中，應該清楚地認識到：子公司的設立應該主要從管理的角度出發。如果母公司對于子公司擁有絕對的控制權，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機構在某種意義上，完全可以“虛化”。換言之，可以在子公司股東認可的前提下，由母公司直接行使管理職權，進行如同事業部方式的控制，但仍然保留子公司獨立的法律架構。有時，公司法人治理機制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長。
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